L’explication de cette inertie peut venir de la perception par les annonceurs de l’absence de mesure fiable du R.O.I. sur les stratégies de moyens. Mais la vraie raison est structurelle. Et elle se situe à deux niveaux.

Le premier est lié à la prise de décision en marketing. Une étude de 2006 a montré que la durée moyenne d’un directeur du marketing en Europe était de 21 mois. Il lui est ensuite assigné une autre mission. En temps de croissance, il faut donc marquer son passage pour préparer son nouveau job. En temps de crise, il faut éviter de se faire remarquer pour ne pas le rater. Donc pas de prise de risque et statu quo en matière de marcom. On peut aussi noter que certaines multinationales désinvestissent dans les structures marketing locales au profit de la centralisation du marketing de la marque au niveau régional, ne laissant localement que des structures juniors pour les opérations tactiques dans des cadres imposés.

Le second niveau est lié à l’organisation des départements marketing en silo, en particulier dans les grands groupes. Ce système s’est mis en place à mesure que les nouvelles disciplines marketing prenaient de l’importance dans le budget de communication global : après la publicité, la promotion, le trade marketing, le CRM, … et plus récemment le Digital. Silos dont le process de décision est vertical. Cette organisation n’est plus adaptée au nouvel environnement marketing. Qui nécessite une approche transversale des moyens. Réactivité et flexibilité sur les canaux à activer. Difficile, toutefois, de revenir en arrière. Les responsabilités ont été saucissonnées par disciplines et cloisonnées (avec suppression parfois de la tête de pont), et les départements achats ont entériné et mis en process cette organisation. Pour chaque discipline, des contrats négociés au mieux disant par secteur et des procédures de compétition systématique par projet. Dans ce contexte, quid de la cohérence entre les messages ? Quid de la capitalisation des opérations tactiques entre elles dans le temps pour la construction de la préférence de marque ? Chaque agence en compétition joue la rupture afin de se singulariser et d’emporter le marché.

« Les agences ne peuvent plus travailler comme avant, en silo » déclarait Anne-Marie Gaultier, nouvelle présidente du Club des Annonceurs et Directrice de la Communication et de la Marque Bouygues Telecom dans le magazine Stratégies du 10 avril 2008. « Les points de contact avec les consommateurs se multiplient, rendant encore plus nécessaire la cohérence du message. » Les entreprises sont à la recherche de solutions transversales afin d’optimiser la synergie de leurs prises de parole. Elles reprochent leur retard aux agences de communication en la matière, mais oublient que leurs organisations ont été calquées sur celles de leurs clients. Quand les agences réagissent, et qu’elles proposent des solutions transversales, elles se heurtent souvent au gap entre déclaration d’intention et mise en pratique chez les annonceurs. Si elles veulent rendre cette démarche possible, les entreprises doivent repenser leurs règles de fonctionnement, renouer avec le pragmatisme des PME et des distributeurs, par exemple.

L’enjeu est de casser les logiques de silos afin de redonner de la flexibilité et de la réactivité à leur dynamique marketing. Certains grands groupes précurseurs créent de nouveaux process de fonctionnement de type IMC⁷⁷ (Integrated Marketing Communication). Terminologie abritant des procédures et des responsables en charge de la mise en oeuvre d’une réflexion transversale sur le marketing de la marque et l’intégration des moyens. Une initiative louable, même si dans les faits les premières tentatives ont tendance à superposer une strate à l’organisation existante, plutôt que de fluidifier la pensée marcom et la prise de décision. Pendant que ces nouveaux systèmes se rodent et afin de réagir à l’inertie des organisations, l’annonceur peut, a minima, créer des passerelles qui permettent une approche transversale et l’abandon des logiques de chapelles. La création d’un comité d’arbitrage 360° peut apporter davantage de cohérence et de synergie dans les dispositifs multicanal. En se réunissant par exemple de façon biannuelle lors de la validation du business plan et en milieu d’exercice pour la revue des résultats à mi-année. En toute logique, c’est au directeur marketing (ou aux patrons de Business Units quand la fonction locale a été supprimée), c’est-à-dire au décideur final sur les clés de répartition des moyens, de prendre l’initiative et la tête de ce comité. À la faveur d’une vague d’audit préalable de type MCA^® sur le R.O.I. des moyens marketings du semestre, par exemple. Afin de pouvoir prendre des décisions sur des faits et faire en sorte que les différentes forces marketing de l’entreprise se mettent d’accord sur les ajustements à faire en matière d’allocation des moyens.

La rationalisation du process peut également passer par l’implication de la direction marketing dans la décision des actions de communication tactique, aux étapes clés, avec idéalement la rencontre des agences. Pourquoi permettre un accès de ces dernières aux décideurs ? Parce que les opérations tactiques engagent l’avenir de la marque quand les investissements d’image de marque sont gelés en période difficile. Derrière ces choix à court terme se profilent des enjeux à plus long terme, dont l’échange avec les partenaires conseil permettrait de mieux discerner les contours. Dans la réalité, peu de directions marketing n’ont (prennent) le temps de recevoir ce conseil. Les décisions partent dans des tuyaux internes via des interlocuteurs juniors, qui peuvent percevoir des approches transversales innovantes comme de potentielles mauvaises réponses ou des mises en danger. Les plus compétents ouvrent heureusement le débat avec leur hiérarchie.

Argent trop cher ! Autre problème récurrent. La suspicion de malhonnêteté des agences. C’est le fantôme de confortables rentabilités, plus ou moins officielles, héritées des pratiques des années 1980. La loi Sapin, la réalité économique, alliées à la pression incessante de la négociation des achats, en font un vieux souvenir. Maintenant, si on cherche un vrai levier d’optimisation des rémunérations des agences, il en existe un : rationaliser la prise de décision marketing dans les entreprises, pour éviter la perte de temps, l’effet Joule et les projets abandonnés en cours de route faute d’implication des décideurs en amont. Ce phénomène est expérimenté quasi quotidiennement par les agences, à leurs dépens. Retour d’ascenseur, leur propre contrôle de gestion, gravissant la courbe d’expérience, anticipe ce déficit de profitabilité dans la valorisation dans leurs grilles tarifaires. En effet, pour survivre, croître, investir, une agence, comme toute entreprise, doit être profitable. L’aurait-on oublié ?

Autre source de productivité : les principes de sélection des agences qui deviennent de plus en plus lourds. Onéreux pour l’annonceur… mais surtout pour les agences. Mises en compétition systématiques par projet ou discipline, procédures de référencement, nombre d’agences minimum mises dans l’appel d’offre, nombre de propositions minimum par agence, la liste est longue. Dans la plupart des cas sans aucun dédommagement (si ce n’est le droit de re-concourir). Lorsque les compétitions sont précédées d’une étape de sélection, celle-ci peut constituer une compétition en elle-même, avec une longue liste (10 à 15 agences) établie par l’agence de sélection. Cette première sélection pour un oral avec l’annonceur (5 à 7 agences) donne enfin le droit aux gagnantes de rentrer dans la compétition à 3, 4 ou 5 agences pour recommencer à zéro sur la base d’un brief. Les annonceurs investissent du temps et de l’argent dans ces process. Que dire côté agence ? Passer par des conseils en sélection est utile pour faire un tour d’horizon de l’offre d’agences souvent mal connue et être conseillé sur le bon profil de partenaire. Mais l’exercice doit rester à un niveau raisonnable d’investissement demandé aux agences. Ou bien un exercice de sélection aussi approfondi devrait se conclure par la sélection d’une seule agence qui travaillera dans des conditions normales avec un client, plutôt que d’aboutir à une nouvelle compétition de plusieurs agences. Economie de temps et d’argent pour tout le monde.

Pourquoi alléger ces procédures ? Dans un contexte baissier des revenus à client constant (récession, négociation des rémunérations, gel des investissements, …) ou de remise en compétition systématique, une agence n’a d’autre choix que de mettre la priorité sur le développement. Question de survie. Elle y investit un volume conséquent d’heures/ hommes. Multipliés par le nombre d’agences et de compétitions, ces investissements représentent annuellement des sommes colossales. Elles pèsent lourd dans l’équation économique du métier. Les contrôleurs de gestion, une fois encore, ré-imputent logiquement ces charges dans les taux horaires. L’annonceur se plaint finalement de leur prix. Le serpent se mord la queue. Une solution pourrait consister à dédommager correctement les agences qui ont chèrement gagné leur place dans la compétition⁷⁸, puisqu’il n’y aura qu’un gagnant final. Faire supporter le coût de la compétition par le prospect, plutôt qu’aux clients.

Dures sont les règles du jeu de sélection de l’annonceur qui ne veut pas se tromper de partenaire. Soit, on en comprend l’enjeu. Mais le jeu doit en valoir la chandelle. La logique de ce système de sélection est qualitative. Choisir l’agence sur la valeur des idées qu’elle présente. Synonyme de potentiel de résultats. Cette logique devrait amener à rémunérer une agence sur cette même dimension : la valeur de ses idées. Au lieu de cela, le principe de rémunération standard est le temps passé « théorique » sur un projet, payé communément au tarif des heures de ménage. Avant que l’on parle argent, la rémunération de l’agence est le plus souvent déjà « entendue » sous la forme d’une ligne budgétaire prédéterminée. Calculée sur la base d’un ratio du budget total (base obsolète du ratio de la commission media). Cette ligne n’a pas anticipé la dimension qualitative du travail demandé réellement à l’agence, ni la démarche de sélection préalable. Et il est trop tard pour revenir dessus. Mais comment évaluer ce que vaut réellement une idée ? Comment anticiper sa valeur dans un business plan a priori sans remettre en cause un process d’achat normé ISO ? Un annonceur peut rémunérer l’idée a priori, sur la base du jugement, au-delà du temps théorique passé à son élaboration. Il peut également rémunérer l’idée a posteriori. De plusieurs manières possibles : droit de suite, contrat pluriannuel et incentive⁷⁹ aux résultats.

On reconnaît une bonne idée au fait qu’elle est pérenne. Réutilisable, donc réutilisée. L’agence peut voir son idée rémunérée par un droit de suite. Lequel lui est pourtant contesté par principe. Mais qui est logique. Car tout bien considéré, pour une entreprise, rémunérer une idée qu’on continue à exploiter parce qu’elle marche, représente une économie substantielle de temps et d’argent. Plutôt que d’avoir à tout remettre à plat continuellement pour réinventer la roue. Beaucoup d’annonceurs s’insurgent devant le principe du droit de suite. Mais ils ne sont pas choqués de payer une agence sur la base d’un projet ponctuel, de la congédier, puis de réutiliser l’idée sans débourser un centime tant qu’elle génère des résultats.

Des entreprises clairvoyantes pensent qu’un partenariat sur le long terme est plus fructueux, et acceptent un contrat pluriannuel qui permet une création de valeur réciproque. Ce type de contrat reconnaît la valeur croissante du conseil, des idées, de la capacité d’anticipation de l’agence envers son client, sur le long terme. Et l’optimisation de la courbe de rentabilité du compte grâce à la durée de collaboration nécessaire à ce que les idées soient équitablement rémunérées. Out le contrat annuel avec abandon de principe des droits de ses idées à l’annonceur. Les annonceurs doivent comprendre que de telles dispositions sont contreproductives et contraires au principe de partenariat. Out le principe des mises en compétition systématiques et la collaboration uniquement sur la base de projets. In le contrat de trois ans minimum qui permet apport de conseil en continu et partenariat fructueux dans la durée, tout en pouvant s’adapter à la conjoncture du client.

La rémunération de l’idée peut enfin être jugée sur pièce. Dans l’absolu, agence et entreprise devraient poursuivre un même objectif. L’obtention de résultats exceptionnels. Il est de l’intérêt de l’annonceur de motiver l’agence à contribuer efficacement à des objectifs ambitieux, faisant cause commune avec son client, via une promesse de rémunération variable élevée. Un contrat de collaboration doit prévoir des bonus aux résultats significatifs. Atteignant au moins 20 % de la rémunération annuelle de l’agence, si des résultats exceptionnels sont au rendez-vous. Agence et annonceur doivent se mettre d’accord sur des critères mesurables et objectifs. Les résultats de vente (objectifs de volumes, parts de marché, etc.), naturellement, sont incontournables, mais on peut aller au-delà.

Chez Momentum, nous proposons à nos annonceurs que le R.O.I. de la stratégie des moyens soit quantifié par les indicateurs du MCA^®. Le MCA^® mesure, auprès des consommateurs, la part d’impact global qu’une marque génère sur son marché relativement aux marques concurrentes (sa « Brand Experience Share⁸⁰ », exprimée en %), tous canaux de communication confondus. Cette part d’impact doit être rapprochée du coût total des marcoms pour mesurer l’efficience des sommes investies. Obtenir une diminution du ratio coût total des marcoms/ part d’impact revient à accroître l’efficacité des sommes investies en communication, sans fragiliser la position concurrentielle de la marque. C’est un bon indicateur de performance, indépendant et objectif, pour une agence dont le champ d’intervention est proche du 360°.

Il convient ensuite de définir des paliers de bonus qui sanctionnent des niveaux normaux et des niveaux exceptionnels de résultats. L’incentive doit bien évidemment être provisionné en début d’année dans les comptes si on veut pouvoir le verser.

Dans la même logique l’agence doit pouvoir, si elle le souhaite, s’associer à des « paris gagnants » sur les résultats de ses clients en investissant dans des entreprises à fort potentiel. Et pouvoir apporter une contribution significative à la success story. Chez Momentum, nous avons investi dans un de nos clients. Une PME au profil de croissance dynamique en proposant un système de rémunération innovant, avec prise de risque. Il est fondé sur trois principes : 1) la couverture des coûts agence par les honoraires 2) le profit obtenu par des paliers d’incentive aux résultats en transparence 3) un contrat de trois ans qui permet une perspective raisonnable de retour sur investissement progressif pour l’agence. Un système que nous réservons aux start-up et aux PME.

77 Process de décision marcom intégré

78 C’est une des recommandations du Guide de la Relation Agence/Annonceur de l’UDA/AACC.

79 Rémunération variable aux résultats

80  Brand Experience Share ^TM (BES ^TM ) : part d’expérience de marque. BES ^TM est une marque déposée par Integration Marketing and Communications Limited et est un composant du MCA^® System