Procter & Gamble, Kellogg’s, Coca Cola, l’Oréal sont des exemples d’entreprises qui investissent massivement dans le marketing. Les ratios de leurs dépenses marketing peuvent atteindre 15 à 20 % de leurs chiffres d’affaires. Malgré l’énorme investissement consenti, ces sociétés ne tiennent pas réellement compte de l’environnement économique. D’abord parce que leur culture de développement est calée sur l’école américaine, où le marché répond aux investissements (dans un contexte économique plus tranché, il est vrai). Ensuite parce que ce modèle est linéaire et qu’il s’inscrit dans des plans à trois à cinq ans. Inversement, la plupart des autres entreprises ont le radar bloqué sur l’alerte financière du jour et coupent les investissements marketing au moindre signe de risque sur le chiffre de profit annoncé.

À l’heure des bilans, on constate chez les premières une meilleure résistance à la concurrence, particulièrement face aux marques de distributeurs et premiers prix dans les périodes atones, et une prise de distance par rapport à leurs concurrents directs. Leurs marques font également la différence lors de la reprise. Leur stratégie de soutien constant, se jouant des embellies et des récessions, est une source de croissance à long terme. Les Leclerc, SFR, Peugeot, Citröen, Orange, Carrefour, Nestlé, SNCF, Procter & Gamble se retrouvent régulièrement dans le Top 15 des annonceurs français et au hit parade des progressions de CA. Les secondes souffrent à moyen terme, une fois l’effet d’inertie neutralisé. Elles cèdent rapidement à la rationalisation des investissements sur les core business²⁹, revendent des marques devenues non stratégiques, par appartements. C’est une autre façon de présenter un beau bilan.

À quoi sert cette constance dans l’investissement marketing ? À nourrir le lien entre la marque et les consommateurs, le bénéfice émotionnel que les acheteurs perçoivent quand ils se l’approprient. Ce n’est pas un hasard si ces marques chargent souvent un prix premium que leurs acheteurs ne rechignent pas à payer. Ce lien est inestimable. L’étude Brandz, développée par WPP au début des années 2000, sur le modèle Brand Pyramid de l’institut d’études Millward Brown, le démontre.

Cette étude quantitative mesure la capacité d’une marque à créer l’attachement du consommateur en calculant le taux de déperdition des « clients » à mesure qu’on monte une pyramide qui va de la familiarité aux bénéfices perçus. En haut de la pyramide se retrouvent les aficionados.

Non seulement ce sont des acheteurs fidèles, et particulièrement lucratifs. Leur « part de portefeuille » (Share of Wallet) pour la marque est deux à trois fois supérieure à sa part de marché. Ce sont surtout des prescripteurs de la marque dans leur réseau personnel, des ambassadeurs proches du prosélytisme. Nous reviendrons un peu plus loin sur le rôle clé du bouche à oreille dans notre environnement marketing en mutation. Les marques des entreprises citées plus haut dans ce chapitre ont des scores d’attachement impressionnants dans l’étude Brandz. Le modèle les qualifie de marques « olympiques » de par leur capacité à générer de la croissance. Millward Brown, qui a étudié plusieurs centaines de marques sur le marché américain sur cinq ans, a observé que celles disposant d’une dynamique d’attachement forte avaient dans la moitié des cas gagné des parts de marché. Un fort attachement à la marque bénéficie donc, selon le modèle, directement à la croissance.

Comment font ces marques pour nourrir ce fameux lien ? Elles ne cessent de suivre l’évolution de leurs  consommateurs pour identifier les insights³⁰et comprendre ainsi l’attitude et le comportement des consommateurs sur leur marché. Leur évolution est traquée par des sondages réguliers. Le cabinet de conseil Mercer, dans sa revue The Upside³¹, sous le titre « Comment limiter les risques de votre activité et tourner les contraintes en opportunités », en mai 2007, défend le principe deréduire les risques liés aux consommateurs par une analyse continue de leurs attentes et de leurs besoins. « Les consommateurs sont des êtres humains – imprévisibles, irrationnels, émotionnels, curieux et fortement tentés par le changement (…). Ils se métamorphosent « d’acheteurs de produit » en « acheteurs de valeur » en « acheteurs de prix » et vice versa. Leurs priorités passent de la « qualité » au « prix », de la « résolution d’un problème » au « style » ou à la « marque » (…). Plus ils sont informés, plus ils sont exigeants ». Il est donc important de les scruter régulièrement afin de leur apporter des réponses stimulantes sur le fond et efficaces tactiquement, au service de la croissance. Et de conclure : « le risque est juste un substitut onéreux à l’information ».

Prenons l’exemple de la stratégie marketing de la marque Special K de 2000 à 2007. Marque que je  connais bien pour en avoir été le conseil en communication chez JWT jusqu’en 2006 (Phénix UDA et Effie 2005).

Kellogg’s a tout d’abord identifié que ses clientes voulaient maigrir mais ne feraient plus de compromis  entre minceur et plaisir. Pour y répondre, Special K a mis en place une double stratégie visant à démontrer l’efficacité de ses céréales minceurs (reason to believe³²: le petit déjeuner 0 % de matière grasse et des tests cliniques d’efficacité), tout en répondant aux attentes gustatives. Elle a lancé des recettes gourmandes aux fruits et au chocolat pour les satisfaire. En sept ans, c’est plus d’une nouvelle variété par an de céréales Special K qui a été mise sur le marché et une dizaine de barres céréalières. Certaines  variétés comme le chocolat noir se sont hissées dès leur lancement en tête des ventes toutes céréales  confondues, enfants compris.

Kellogg’s a étudié également la psychologie des consommatrices qui font des régimes et constaté un taux d’abandon important, ainsi qu’un fort besoin d’accompagnement. Special K a donc été repositionnée pour y répondre. Les consommatrices avaient de la marque une perception quasi clinique en 2000. Pour  continuer à se développer, Special K se devait de devenir plus proche de ses consommatrices et plus complice.

Ce qu’elle a fait à travers une communication d’image de marque connivente (la saga de Marie et de son mari jaloux) et la création d’un site où des coachs accompagnent en ligne de façon ludique les consommatrices dans leurs efforts pour perdre du poids (K Agency).

Dans ce domaine, Special K a joué les précurseurs. L’analyse des profils de clientes a permis d’identifier deux typologies de clientes Special K, avec un fort potentiel de croissance sur les « occasionnelles ». Des sortes de Bridget Jones de 25-35 ans, qui font le yoyo avec leur poids et se lancent dans des régimes drastiques à l’approche de l’été pour remettre leur maillot sur la plage. Des consommatrices à reconquérir chaque été, lorsqu’elles recherchent la recette miracle.

Ces recrutements one shot³³, à répétition et aux résultats court terme, auraient pu apparaître vains et décourager Kellogg’s. Au contraire, la marque y a identifié une opportunité de recruter des nouvelles consommatrices en allant à la rencontre d’une demande naturelle. Cherchant au-delà à tisser avec elles à cette occasion des liens à plus long terme. Transformer ce recrutement ponctuel en rendez-vous fidélisant. Pour ce faire, Kellogg’s a lancé en 2001 le premier « programme forme/santé » en alimentaire grand public. Appelé « Pari Minceur », ce programme a bénéficié d’un plan de communication 360° (télévision, Internet, promotion, packaging événementiel, leaflet in pack³⁴, call center, publireportages dans la presse santé) à gros investissement. L’opération visait à travailler le recrutement, mais aussi la persuasion et l’accompagnement de la consommatrice. Il a généré une part de marché record dès sa mise en oeuvre, de façon quasi instantanée. Ce record a été battu à chaque nouveau rendez-vous annuel, par effet de  capitalisation. Les Paris Minceurs ont permis à la marque de passer des paliers de croissance.

Ils étaient suivis de « post-programmes » promotionnels (clip minceur, partenariat avec la gamme de cosmétiques amincissants Roc, etc.), positionnés en fi n de période promotionnelle pour compenser la baisse des volumes et fidéliser la cliente. En 2000, moins d’un paquet de céréales sur dix (en valeur) était un Special K, toutes céréales confondues (adultes, enfants). Sept ans plus tard, Special K c’est de l’ordre d’un paquet sur cinq.

Ce modèle marketing à l’efficacité spectaculaire a été ensuite copié par d’autres marques alimentaires développant une promesse santé sur d’autres segments de marché : Bio/Activia, St Hubert Cholegram et autres Fruit d’Or Proactiv. Entre 2000 et 2007, la consommation des ménages a alterné croissance molle et coups de frein. Le marché des céréales a été atone, voire baissier. Dans le même temps, Kellogg’s a doublé ses investissements sur Special K afin de stimuler la demande avec de nouvelles réponses aux attentes de ses cibles et a plus que doublé sa part de marché.

Kellogg’s n’a également pas sacrifié le court terme à la construction de sa marque Special K. Les programmes Special K « poussent autant les caisses » qu’ils construisent la fi délité à la marque. Ils renforcent la perception que Special K comprend sa consommatrice et lui apporte une réponse efficace. Un dispositif où les mécaniques de croissance court terme construisent en même temps la préférence de marque sur le long terme.

Cet exemple illustre que, quelque soit la situation du marché, un annonceur doit puiser dans la recherche consommateurs régulière les leviers de la croissance. Confronté à des choix tactiques lourds de conséquence, il est en droit d’attendre de son agence de communication une prestation d’analyse et de conseil stratégique et une méthodologie de travail structurée. Au-delà de son savoir faire technique. Pour répondre à ce besoin, nous avons mis en oeuvre chez Momentum une réponse à deux niveaux :

- le conseil stratégique aux annonceurs. Par la compréhension de leurs enjeux. Business tout d’abord. Mais aussi à travers la recherche d’insights³⁵, effectuée par notre département planning stratégique, dans 4 registres clés :

1) insights consommateurs : comment ils se comportent et pourquoi ils le font. Dans un contexte d’évolution rapide lié aux NTIC³⁶. Nous disposons d’outils d’analyse tels que la Media-Ethnologie (étude des contenus de 150 magazines par an), l’Observatoire Momentum des Tendances, avec deux vagues annuelles, et d’une « prise directe » par l’analyse régulière des contenus de forums et des blogs. Qui donne un « instantané » de la relation marque/consommateur.

2) insights marque : quelle dynamique a la marque, quelle relation noue-t-elle avec ses  consommateurs, quelle est sa puissance, sa raison d’être, et où se situe la concurrence. Afin de créer différenciation et préférence de marque via les prises de parole, même si elles sont tactiques.

3) insights culturels : quelles tendances et « mèmes³⁷» apparaissent pertinents et uniques, et peuvent éclairer la compréhension du marché.

4) insights « physique » et « digital », faisant référence à l’expérience consommateur de la marque « dans le monde réel » (relation au produit, à la marque, à travers la communication traditionnelle ou via la distribution) et dans le « monde virtuel » (Internet, sites de marque, communautés, blogs, forums). Car les consommateurs circulent aujourd’hui de l’un à l’autre de ces deux mondes naturellement, pour faire un achat. Nous reviendrons sur cette notion quand nous aborderons la règle 6 : Rebondir Phygital^®.

- Le planning modèle Momentum : un process de travail simple, concret et complet afin de ne rien laisser au hasard dans la démarche d’analyse et de développement d’idées de communication créatives et efficaces, et adaptées à la donne marketing du monde actuel. Ce modèle, décrit dans le schéma ci-dessous, comporte 5 phases : Information, Insights, Idées, Solutions et R.O.I.