La chute des investissements en pub est un symptôme de crise. Ce poste est exposé dès lors qu’il s’agit de protéger un objectif de profit menacé. La recette est connue : « Cut early and cut clear²». Mais ce phénomène dépasse la pub. Le marketing direct, premier moyen de communication hexagonal avec 29,8 % de parts de marché, est aussi en recul de 2,4 %. À l’inverse la promotion progresse (+ 2,1 % dont + 13,7 % pour la PLV³). Aïe. Serions-nous de retour dans la crise ?  En étions-nous seulement sortis ? Y a-t-il eu une réelle reprise de l’économie française depuis Desert Storm⁴, la première guerre du Golfe ? À y regarder de plus près, l’évolution de l’économie depuis vingt ans peut faire l’effet d’un yoyo. L’ascension de la sacro-sainte société de consommation a été stoppée net au début des années 90. Où le PIB a pour la première fois reculé en 1993. Depuis, le pouvoir d’achat subit des hauts et des bas. Entre + 0,4 % et + 0,8 % les mauvaises années (en dessous de l’inflation), de + 3,0 à + 3,5 % les meilleures (source Insee). Cette variante est plus exposée que jamais, au propre comme au figuré, en ce début d’année 2008. La consommation des ménages suit les mêmes tendances et s’essouffle : sa progression est passée de+ 2,5 % en 2004 à + 1,9 % en 2006.

À l’heure où s’imprime ce livre, une polémique a éclaté autour des derniers chiffres de l’Insee qui révisent à la hausse la croissance 2007 (+ 2,2 %), la croissance de la consommation des ménages (+ 2,5 %), et celle du pouvoir d’achat (+ 2,5 %). Avec débat autour de la « jubilation » du gouvernement. Résultats positifs certes, mais au regard des + 2,60 % d’inflation en 2007, des 0,6 % de croissance au 1er trimestre 2008 et surtout du pauvre + 0,1 % de croissance de la consommation sur cette même période, peut-on à proprement parler d’embellie réelle et sérieuse ?

Dans ce contexte, les entreprises ne peuvent miser sur une forte croissance venant naturellement des marchés. Or leur marge de manœuvre s’est réduite au fi l du temps avec la mondialisation et les crises boursières à répétition, l’inflation des coûts des carburants, les conflits armés, etc. La santé de l’entreprise est désormais liée à son cours de Bourse, lui-même dépendant des annonces de résultats. Cette logique ne reconnaît que les progressions à deux chiffres. Elle tétanise l’investissement et stimule les restructurations, les fermetures d’usines sacrifiées au nom d’une rationalisation parfois douteuse. Il ne s’agit pas de regretter un quelconque âge d’or, puisque chaque époque génère ses paradoxes. Simplement, le monde de l’entreprise peut donner aujourd’hui l’impression de se mordre la queue.

Au tournant des années 2000, on a cru à une embellie avec la première bulle Internet et le mirage du retour de la croissance. Il n’y avait pas assez de start-up pour les business angels⁵désireux d’investir dans Internet, la dernière caverne d’Ali Baba. Le nouvel Eldorado était en toc, et le réveil des milieux économiques a été brutal. Qui, d’Al Qaïda ou de la bulle spéculative a tiré le premier ? Quoi qu’il en soit, la bulle a éclaté, les tours sont tombées, et les lendemains qui chantent avec elles. Sept ans se sont écoulés depuis. En avons-nous fi ni avec cette phase ?

Une deuxième guerre du Golfe bat son plein, une seconde crise boursière (subprimes) secoue les marchés, l’or noir s’envole à nouveau, et des usines ferment quotidiennement. Le pétrole se négocie bien au-delà de 100 dollars le baril, l’once d’or à mille euros et le dollar à 1,60 euro. Tout cela ne soutient pas la reprise. La seconde bulle Internet, toute dynamique qu’elle soit, n’arrive pas à elle seule à soutenir la croissance de nos pays développés. Pour les consommateurs, les eldorados de la zone BRIC⁶sont bien loin de Paris. De l’Hexagone, ils seraient plutôt perçus comme des puissances menaçantes. Et pendant ce temps, les souffrances de la Terre deviennent visibles et les émeutes de la faim se multiplient. Alors évidemment, nos petits Français ont le moral dans les chaussettes (il a atteint son plus bas niveau en avril 2008), où ils placent aussi leurs trois sous pour des jours meilleurs. Les pessimistes parlent de « stagflation ». Consommation atone et inflation dues au renchérissement des matières premières. Les lucides diront que les entreprises doivent adapter leur stratégie à des temps difficiles aujourd’hui et incertains à jamais. Faut-il sortir de la seule logique du profit par la réduction des coûts ?

La réponse est oui. Nous vivons des temps difficiles à répétition, mais ce n’est pas pour cela qu’il faut faire le gros dos. La croissance sourira aux audacieux. Mais la morosité est plus pernicieuse encore dans le monde de l’entreprise. C’est un ennemi qu’il faut repousser avant qu’il ne s’installe. L’espoir, du reste, a de solides champions. Le bilan des marchés dans le détail révèle de bonnes surprises. Les nouvelles technologies, l’informatique regorgent d’exemples de croissance à deux chiffres, mais pas seulement : le marché du café portionné (avec Nespresso + 40 % en 2007), les deux-roues (+ 16,6 % en 2006), les jeux vidéo (+ 15 % en 2007 pour le hardware), les services à la personne (+ 11 % en 2006, dont + 15 % au soutien scolaire), le bio (+ 9,5 % l’an en moyenne depuis 99). Une période de crise dégage autant d’opportunités que de freins à la croissance. Encore faut-il savoir s’adapter à son nouvel environnement pour en tirer les avantages.

C’est dans cet état d’esprit que je livre quelques réflexions sur une communication efficace en période de récession. C’est la poursuite de l’analyse réalisée à l’occasion de la rédaction de Pub New Deal⁷et d’un an de pratique de la communication transversale au sein d’une agence de Marketing Services. Cette expérience a dévoilé quelques axes de progrès au service des annonceurs. Qui ne se bornent pas à des recettes pour période de crise. Je les vois comme des règles qui s’appliquent à plus long terme, afin de tirer son épingle du jeu dans notre environnement marketing en pleine mutation.

Pourquoi une communication efficace peut-elle aider les entreprises à une nouvelle croissance ? Parce que le marketing est un formidable levier de croissance, même en période de récession. Quand tous les autres curseurs ont été mis à zéro, qu’on a rationalisé toutes les sources d’économies et de productivité dans l’entreprise, la marque reste le moteur du développement. Son marketing doit tirer avantage de son nouvel environnement. Regis McKenna déclarait dans la Harvard Business Review⁸, en juin 2002 : « Finalement, la seule façon de muscler la marque va consister, pour le marketing, à combler son retard vis-à-vis de la mutation du consommateur (…) et pour le reste de l’entreprise à accompagner le mouvement du marketing. »

Le marketing peut susciter le désir chez le consommateur, via les produits et les marques sur lesquels il travaille. Le fait que la plupart des marchés stagnent, sinon baissent en volume, ne diminue pas ce pouvoir. Au contraire, puisqu’en même temps, ces mêmes marchés montent en valeur ! Offres « Access⁹» et « Premium¹⁰» se concentrent en bobine, tirant le marché vers le haut. Le concept d’affordable luxury¹¹traduit par exemple la propension de consommateurs n’appartenant pas à des catégories socioprofessionnelles aisées à arbitrer en faveur de marques premium pour certains types de produits qui comptent à leurs yeux, pour des raisons de statut ou de bien-être. Ainsi, près d’un quart des consommatrices d’une marque de cosmétique haut de gamme proviennent de CSP « moyennes » à « moyennes inférieures ».

L’enjeu du nouveau marketing a donc évolué. Il se situe dans la manière de bien toucher le « nouveau consommateur », acheteur potentiel de valeur, pourtant plus insaisissable et rebelle que jamais. Les nouvelles technologies bouleversent sa façon d’accéder à l’information dont il a envie et lui donnent un nouveau pouvoir. Elles favorisent son égocentrisme et sa soif d’autonomie. Il se sent plus puissant, détenant des parcelles grandissantes d’un pouvoir qui était auparavant l’apanage des marques et des medias. Or ce pouvoir peut désormais être partagé par une population très large sans filtre médiatique. Le consommateur se sent plus autonome. Il peut acheter, vendre et accéder à des services de multiples façons, sans pour autant passer par des professionnels supposés plus compétents. Et, comme il est multidimensionnel, donc en apparence contradictoire, il n’a jamais été plus exigeant en termes de services vis-à-vis de ces mêmes professionnels, quand il a décidé de passer par eux. Mieux comprendre pour mieux toucher ce consommateur volontiers tyrannique est donc un enjeu stratégique. L’entreprise, et plus précisément la marque, doit s’en faire un allié plutôt qu’un ennemi, même s’il est impossible de plaire à tout le monde. Il faut principalement réussir sur les influenceurs (prescripteurs), pour entraîner ensuite le « reste de la troupe ».

1 Source IREP-France Pub - mars 2008

2 Coupez tôt et sec !

3 Publicité sur le Lieu de Vente

4 Tempête du désert

5 Investisseurs sur la nouvelle économie

6 Brésil-Russie-Inde-Chine

7 Pub New Deal ou pour un nouveau partenariat entre agences et annonceurs face à un environnement

marketing en mutation. Editions Ophrys - septembre 2007. www.pubnewdeal.com

8 Brand New Brand – Real Time. Harvard Business Review - juin 2002

9 Accessibilité premier prix

10 Haut de gamme

11 Luxe abordable