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Atelier Momentum n°5 : Comment actionner le web social au service des marques ?

admin — Thu, 18 Jun 2009 19:12:00 +0000

Passer du Brand Generated Media (BGM) au Consumer Generated Media (CGM)

La désaffection des mass media, le ras le bol de la pub intrusive et l’éclatement des contacts en de millions de fils et combinaisons entre internautes ont pour conséquence un nouvel enjeu pour les marques qui veulent saisir les opportunités que génèrent la web influence : passer le relais au consommateur pour véhiculer leur message de marque. Afin de s’assurer de faire « mouche » sur des cibles qualifiées, de générer de l’appropriation de la part de l’internaute puis la diffusion virale par celui-ci en peer to peer de leur message de marque. Last but not least, bénéficier d’une crédibilité de leur message de marque 4 à 5 fois supérieure à la publicité traditionnelle sur leur marque.

Passer du BGM au CGM.

Tout le monde s’accorde sur l’intention. Mais confronté à la dispersion des cibles individuelles, à la longue traîne et à l’ignorance d’où se situent les relais d’opinion efficaces pour toucher ses clients finaux, le marketeur est volontiers perplexe sur la mise en œuvre de sa stratégie de web influence.

Comme dirait Michel Chevalet, l’étape N°1 c’est tout d’abord de bien comprendre « comment ça marche ».

Tout part du moi roi, « me centric » ou encore « daily me » qu’ont autorisé les fonctionnalités d’Internet web 2.0. Favorisant un penchant fort de l’être humain pour son nombril. Révélé par Seth Godin, canonisé par la une sur l’homme de l’année 2006 de Times Magazine (« You » au milieu d’un écran de PC), près de 40 millions d’internautes français, 19 millions de mobinautes, recréent leur petit monde en ligne à coup de widget et d’applet. Ma vie, mon œuvre, mon UGC sur Flickr ou YouTube. La réponse à mes questions existentielles via Google. Mes amis sur Facebook ou MySpace, et « au fait y font quoi ? » sur Twitter. Mes VOD, mes programmes radio en postcast ou télé via CanalSat à la demande, Tyvo ou Joost. Mes jeux vidéo en réseau. Mon Figaro, MyTimes à moi. Mon crowdsourcing sur Agoravox ou Wikipedia. Et bien sûr mon blog, et les blogs qui m’intéressent que je cherche via Technorati, puis mes forums etc. Tout mon monde à moi. L’information n’est donc plus émise et reçue comme c’était le cas il y a encore 5 ans (avant le web 2.0). Elle est appropriée, digérée, disséquée, malaxée, créée, recréée et diffusée à mon réseau, mes réseaux dans un vaste dialogue one to one et one to many. L’enjeu pour la marque est que son message surfe sur la vague. Soit colporté avec le maximum de conviction et le minimum de déformation par ce Monsieur Lambda de son bled pommé dans la Creuse.

Car quand on aime on ne compte pas. Au printemps 2008, quand Facebook a voulu faire sa VF, il a proposé à ses membres français de se porter candidats pour le faire pour lui. 8000 Facebookers tricolores ont répondu présents. Et ont traduit le site en … 48 heures. Gratos. Permettant au réseau social de faire un bond de 2 millions de membres à 9 millions aujourd’hui.

Secundo, le parcours de l’internaute est complexe. Mais il passe par des fondamentaux. Google (90% des interrogations de moteur de recherche en France, 1/3 des demandes d’information sur une marque passent par lui). Wikipedia, toujours dans le top ten des liens Google pour un sujet ou une marque. Les sites de marques qui talonnent Google sur la demande d’information en accès direct. Viennent ensuite les blogs, les forums. Ces derniers sont paradoxalement plus confidentiels que les premiers, car multi segmentés en chats de petits groupes d’happy few. Puis viennent les media sociaux privés (avec 2 champions sur Facebook: Obama et Coca ) et les réseaux professionnels (Linkedin, Viadeo), les sites de partage UGC Youtube, Dailymotion et cie, les sites journalistiques, pour arriver aux sites conversationnels généralistes ou de marque (type SNCF Opinions et débats), etc. Pour le marketeur qui veut lancer sa campagne de web influence, son message de marque dans une main et sa cible âge et CSP dans l’autre, il faut une boussole pour s’y retrouver, à défaut d’une boule de cristal. Comment être sûr de faire passer sa bonne parole à ses concitoyens, publics, clients, paroissiens…

Quelle aubaine s’il existait un outil de cartographie du web à l’usage du marketeur, qui identifirait les relais influents sur le message qui l’intéresse et permettrait ensuite de mesurer l’efficacité de ses stratégies d’influence.

C’est là qu’entre en scène Linkfluence, une société d’étude du groupe rtgi dont la mission est de « comprendre, mesurer et tirer partie de web influence à destination des marques ».

Momentum a travaillé avec Linkfluence à l’occasion du lancement récent du site e-commerce d’un de ses clients, le groupe Orchestra. www.clubatcost.fr est un nouveau site d’achat en ligne qui propose la mode à prix coûtant (-70% du prix boutique et ce toute l’année) à des membres qui paient une cotisation annuelle, laquelle est « remboursée » dès le premier achat. Le client souhaitait recruter des nouveaux membres via le web, en s’appuyant sur les dynamiques communautaires autour des univers de la mode et des bons plans au féminin. Mais comment faire ? Au-delà de quelques blogs repérés « à la mimine » sur Google ou via la presse magazine. Linkfluence a permis d’identifier quantitativement les flux de conversations sur le web sur les différents thèmes retenus, les typologies de communautés autour de ces thèmes et l’activité conversationnelle entre ces blogs ou forums. La confirmation des flux de contenus sur les thèmes recherchés (mode, bons plans, etc.) a permis d’identifier les messages potentiellement pertinents. La quantification des sites influents sur ces thèmes (nombres de visites, nombres de liens…) a permis d’identifier les relais potentiels pour véhiculer le message Clubtacost. Et donc de constituer une medium liste de blogs et sites éligibles pour devenir ces relais d’influence. Après remise de l’étude, restait à effectuer une sélection finale d’une short list des relais d’opinions à contacter en approche one to one (rôle du web influenceur). Seconde étape, une fois la campagne de web influence lancée, Linkfluence met en œuvre une veille qui mesure la trace laissée par la campagne et comment elle a été relayée.

« Comment ça marche ? » Linkfluence active des crawlers, robots semblables à ceux utilisés par les moteurs de recherche. Selon Wikipedia, un crawler est un robot d'indexation (ou littéralement araignée du Web ; en anglais web crawler ou web spider) soit un logiciel qui explore automatiquement le Web. Il est généralement conçu pour collecter les ressources (pages web, images, vidéos, documents Word, PDF ou PostScript, etc.), afin de permettre à un moteur de recherche de les indexer. Les crawlers de Linkfluence sont conçus pour repérer les sites qui comportent les mots clés des thèmes que la marque souhaite véhiculer. Linkfluence travaille aussi sur du suivi et analyse de crise. Comme dans le cas de la crise survenue au lancement de l’IPhone 2 « bridé » par Orange, présenté par Linkfluence dans le cadre de l’Atelier. Pour toute information cliquez sur www.linkfluence.net .

Linkfluence me semble être un outil d’investigation idéal pour permettre d’élaborer et mesurer les « tuyaux » qui vont porter une stratégie de web influence efficace.

Voilà pour le contenu du dernier Atelier Momentum avant l’été. Je vous donne rendez-vous en septembre où nous préparons un Atelier sur la révolution à attendre de l’explosion de l’internet mobile et ses conséquences sur les stratégies de communication des marques.

Bonnes vacances d’ici là.

Patrick Lecercle - Président de Momentum France

Atelier Momentum : Comment actionner le web social au service des marques ? - Vendredi 19 juin 2009

« Au secours les soldes reviennent ! » - par Patrick Lecercle

admin — Mon, 08 Jun 2009 16:03:00 +0000

Un de nos clients dans la distribution me faisait part d’une baisse des ventes dans le textile dès le début du mois de juin. « Les clients attendent déjà les Soldes » me disait-il. Sacré crise. Les consommateurs n’en ont pas fini de nous étonner par leur capacité à s’adapter. Il faut dire qu’ils ont été déjà pressurisés côté pouvoir d’achat avant qu’elle ne démarre.

Ils sont donc maintenant passés maître dans trois comportements réactifs :

1) Le détournement : ils avaient arrêté de prendre leur voiture du fait de l’augmentation du prix du pétrole mais n’ont pas tous abandonné leur moyen de transport alternatif quand le baril est redescendu. La faute au bilan carbone ?

2) « L’early booking » : le « yield management » fait les beaux jours des opérateurs de voyages car les clients s’arrachent les réservations anticipées qui leur permettent de voyager pour quelques dizaines d’Euro.

3) Les achats différés : pourquoi payer plein pot alors qu’on peut avoir la même chose avec un rabais significatif si l’on attend les Soldes. Qui ont la bonne idée de pouvoir être maintenant flottants.

Le consommateur n’est plus esclave de ses envies. A l’exception de quelques « fils à la patte ». L’article de marque que la « fashion victim » s’achètera en se levant à 6h du matin pour l’arracher sur un Ventes Privées (+300% de CA en 2008). En assumant de porter la collection de la saison dernière. Ou l’indispensable mobile dont le Français est un des champions mondiaux. Dans un contexte de dégradation du pouvoir d’achat, il est intéressant de voir que les Français ont laissé quintupler en 5 ans leur budget télécommunication et ce sans broncher (de 30€ la facture moyenne par foyer à 150€). Un besoin de communiquer tellement indispensable que ce budget a été rogné sur les autres, en particulier les dépenses alimentaires.

A part ces rares exceptions, bravo le client ! Et tant pis pour la marque ! Il suffit de descendre dans la rue, d’ouvrir la presse, sa boîte au lettre, sa radio, ou pire sa BAL électronique pour s’apercevoir de l’étendue des dégâts. Dans cette surenchère de promotions, comment les marques vont-elles faire pour défendre leur « value for money » ? Elles qui étaient portées aux nues par leurs clients il n’y a pas si longtemps, ceux-là même qui ne veulent plus payer le ticket premium pour les acquérir aujourd’hui.

La faute à qui ? La faute à Voltaire ! C’est ce foutu client qui est responsable. Dans une étude IPSOS Marketing à l’échelle européenne en mars dernier, 36% des français se déclarent enclins à délaisser leurs marques du fait du contexte économique. Comme si celui-ci leur faisait réaliser tout à coup que le R.O.I. de l’achat d’une marque n’était pas au rendez-vous. Et leur fait déclarer que vu la conjoncture, ils vont acheter plus souvent des premiers prix pour 58% et des MDD pour 64% d’entre eux. Et s’ils ne revenaient pas en arrière une fois la crise passée ?

Le contexte économique accélère le développement des circuits de distribution nouveaux. Qui cassent les règles établies de la chaîne de distribution. Comme la vente en ligne par exemple. Mettant en relation directe un producteur et un acheteur, elle a le pouvoir de la désintermédiation. Allez sur le site de notre client www.clubatcost.fr. Vous y verrez une vidéo de Pierre Mestre, son fondateur, qui défend le principe de sa « shopping révolution !». Proposer des articles textiles dessinés par des stylistes de mode, fabriqués en petites séries dans les plus belles matières (cachemire double fil, fibre de lait, soie italienne, coton d’Egypte) et vendus au prix de chez Kiabi. Son secret ? Vendre en direct à prix coûtant ses produits moyennant un abonnement Club, lequel est « remboursé » dès le premier achat via les économies réalisées face au prix boutique. Adieu les intermédiaires. Vive le plaisir sans compromis, la qualité sans concession et tout ça au prix du discount. C’est comme si c’était les soldes toute l’année. Révolutionnaire ?

Que vaut vraiment la marque dans ce contexte. Il est clé que celles-ci défendent leur valeur, leur « supplément d’âme ». Mais il y a plus pressé ! Les marques doivent être vigilantes à ne pas détruire à coup de promos délétères la valeur qui leur reste. Eviter d’institutionnaliser, afin d’attraper un chaland récalcitrant dans ces temps difficiles, que ce dernier paie le reste de l’année trop cher pour se les procurer.

Quelles pistes pour s’en sortir ? J’en vois quatre, mais la liste n’est pas exhaustive :

1. Elaborer des promos qui créent de la valeur plutôt que de la détruire. Par des initiatives en proximité avec les besoins du client. Que les MDD ne peuvent remplir. Et qui de surcroît les différencient par rapport aux marques concurrentes. Pour exemple la promo faite pour le CIC par l’Agence Australie, qui consiste à récompenser ses clients bacheliers ayant obtenu la mention "Bien" (80 euros de prime) ou "Très bien" (160 euros) au baccalauréat.

2. Valoriser la promo par le bouche à oreille. Le taux de confiance dans un message de marque est de l’ordre de 15% quand il est véhiculé par la publicité. Or il grimpe à 80% quand ce même message est véhiculé par un « pair ». La marque a donc tout intérêt à faire de ses meilleurs clients des ambassadeurs. Pour exemple la Journée des Amis de Celio qui offre 30% de remise aux clients en fichier via e-mailing ou SMS, lesquels peuvent aussi faire profiter de -30% leurs amis en le propageant.

3. Partir de la demande client. Autant ce dernier ne supporte plus la promo intrusive, autant il est frustré quand il n’a pas les infos sur les réductions dont il pourrait profiter sur ses marques préférées. A l’interface entre ces besoins individuels et des offres de masse non ciblées existe un nouvel outil du pull marketing. Présenté lors de l’Atelier Momentum du 28 Novembre 2008, Playadz est un portail « vertueux ». Les consommateurs rentrent leur profil, centres d’intérêts, marques et enseignes préférées et ne reçoivent les infos commerciales que des marques qui les intéressent. De façon non intrusive, via un widget sur leur PC ou leur mobile (voir mon post sur l’Atelier, ci-dessous).

4. Privilégier l’expérience de marque. Pour faire la promotion de notre client Badoit Rouge, nous avons créé pour cette eau « intensément pétillante », trublion sur une table collet montée, le concept de la « Révolution à table ». En lui faisant incarner les nouvelles tendances révolutionnaires qui agitent la « grande cuisine », qui de Ferran Adria à Thierry Marx (nom prédestiné) cassent l’ordre établi pour créer une nouvelle cuisine haut de gamme. A base d’innovation et de technologie. Pour que les consommateurs expérimentent ces sensations nouvelles, nous avons créé « le Petit Livre Badoit Rouge de la Révolution à table» qu’on peut télécharger en ligne sur le site éponyme www.larevolutionatable.fr ou se faire envoyer sur demande. Le guide regroupe 43 restaurants dans toute la France sélectionnés pour leur aptitude à faire vivre cette révolution de la table.

De la notion d’ambassadeurs, de site de marque à celle de webinfluence il n’y a qu’un pas. Je vous invite donc à vous inscrire au prochain Atelier Momentum qui vise à mieux en comprendre les rouages . Y sera présenté un outil quantitatif inédit qui permet une cartographie du web et des flux sur les thèmes qui intéressent la marque, et une mesure d’efficacité de sa stratégie de webinfluence ensuite.

Je vous donne rendez-vous le 19 Juin.

Patrick Lecercle, Président de Momentum, l’Agence Phygital® patrick.lecercle@momentumww.com

Patrick LECERCLE est aussi l’auteur de Pub New Deal (éditions Ophrys - www.pubnewdeal.com) et de www.acceleronslefficacite.com.

Atelier Momentum n°4 : A l'avant garde du marketing mobile

acceleronslefficacite — Fri, 10 Apr 2009 12:36:00 +0200

Le consommateur est paradoxal. Il est furieux contre la publicité intrusive (8 français sur 10 jugent la pub envahissante²), ce qui ne risque pas de s’arranger avec la crise et le recours massif au push marketing. Il est tout aussi furieux quand les marques oublient de considérer ses attentes individuelles ou de l’informer sur les bons plans qui les concernent.

Pourtant les nouvelles technologies de l’information et de la communication permettent une segmentation plus fine et un dialogue individualisé. Mais s’accompagnent d’un rejet croissant sur des outils que la pub commerciale sature rapidement. Contre le spam dans les boîtes à lettres électroniques et les pop up intrusifs sur vos sites préférés.

La révolution du « sans contact » est en marche¹

Le mobile est à la croisée de ces chemins. Il a tout pour constituer un outil de communication efficace et vertueux. Toutefois, constamment collé aux basques du consommateur, il a toutes les chances d’alimenter la controverse sur l’entrisme des marques dans la bulle des individus.

Le téléphone portable est un canal de communication efficace pour les marques. Allumé 16 heures par jour en moyenne, il suit le consommateur dans son nomadisme. Et en particulier sur le point de vente. Où se prennent 80% des décisions des achats courants. Les smartphones comportent la géo-localisation, qui permet de pointer le consommateur à proximité du point de vente. La technologie Bluetooth permet de pousser des offres promotionnelles ou informationnelles dans la zone où peut s’effectuer l’acte d’achat. Enfin et c’est le sujet de notre Atelier du 10 avril, à l’horizon 2012 la technologie NFC (Near Field Communication) sera dans 30% des téléphones portables en France. Permettant la dématérialisation du paiement, par simple contact avec la même sécurisation qu’une carte bancaire. Mais aussi un CRM personnalisé au profil d’achat du consommateur. Le bon vieux Catalina (3) croisé avec les PMG et en temps réel.

Est-ce Big Brother qui revient? Est-ce le bon vieux profiling, le « traçage », concepts que tous les opérateurs du CRM bannissent de leurs discours officiels tout en y rêvant? Le consommateur va-t-il rejeter le marketing mobile qui se prépare ou le plébisciter ? Il est certain que le paiement « sans contact » et le marketing associé, risquent d’être un sujet émotionnellement sensible. Pour le consommateur, pour la CNIL et par contrecoup pour les entreprises.

Soyons positifs. La révolution du marketing mobile est vraisemblablement en marche grâce au « sans contact ». Pour ce qui est du paiement sécurisé, le code pin se rentre à l’ouverture de son téléphone. Pour ce qui est du « traçage », il est clair que l’analyse des achats que le consommateur paie via son mobile constitue un sujet de responsabilité sociale pour les entreprises. Mais après tout le consommateur peut être intéressé. Et donner son accord pour qu’une interface vertueuse canalise automatiquement vers lui les bons plans qui lui correspondent. Pour éviter d’être rejeté, ce type d’information commerciale ne pourra être « poussé» sur le téléphone portable du consommateur sans l’accord de ce dernier. Car qui dit mobile, dit petit support d’information rapidement saturable. Ce qui est le cas aux US avec plus de 2 Milliards de dollars d’investissement en envois de SMS en push, phone marketing et maintenant pop up sur l’internet via mobile. Pour ne pas tuer la poule aux œufs d’or les opérateurs vont développer l’opt-in. Et qui dit paiement par contact dit sûrement autorisation préalable à l’envoi de tout message commercial dérivant du service.

Quitte à choquer on peut même avancer que le « sans contact » peut incarner la dimension potentiellement vertueuse du marketing mobile de demain. Proposant une offre commerciale personnalisée, une fois l’autorisation en ayant été donnée. Laquelle atteint le consommateur quand et où il est susceptible d’en profiter. L’opt-in a été présenté comme un épouvantail pour le mobile. Aujourd’hui les bases de données existent et sont significatives pour un marketing segmenté. Par exemple sur 20 millions d’abonnés SFR mobile, plus de 2 millions sont opt-in.

Qu’en est-il des avancées dans le domaine du mobile « sans contact » ?

Pour le paiement tout d’abord. Mastercard est le pionnier en la matière. Les premiers tests menés par la marque sur la dématérialisation du paiement sont riches d’enseignements. Ils montrent que ce type de paiement va se développer en priorité sur les petites sommes, en substitution des espèces (80% des paiements dans le commerce). Le bénéfice consommateur est limpide, praticité (plus de monnaie à trimbaler) et gain de temps (2/3 d’économisé face au paiement en espèce, ½ vis-à-vis d’un paiement par carte). Aux US Mastercard a doublé en un an son parc de commerçants équipés de la technologie Mastercard PayPass (155 000). Et de nouvelles mises sur le marché se font dans le monde entier en partenariat. Comme en France dans la distribution et les centres commerciaux : Auchan, Carrefour, Intermarché et dans les transports, RATP. Mais selon André-Jacques Selezneff, Business Leader Advanced Payments chez Mastercard, le développement du paiement « sans contact » ne sera massif que quand les opérateurs l’associeront à des services marketing connexes et du CRM ou le connecteront aux réseaux sociaux. Pour les initiatives marketing associées, à noter la carte de paiement co-brandée Lufthansa Frequent Flyer-Mastercard, qui permet le ticketing, le parking payé en « tap & go (4)», les services plus dans le lounge et bien sûr des bonus sur ses miles. Ou encore 150 McDo équipés en Suisse du PayPass, via une carte Mc Do-Mastercard, émise par la banque locale Anico, que McDo utilise comme support pour ses offres promotionnelles en restaurant.

Pour des applications marketing qui vont encore plus loin, il faut se tourner vers Taïwan. Pays test que Mastercard, Visa et GCB ont choisi pour lancer le paiement « sans contact ». La société locale Toro, créée sur place par un Français issu de la technologie du paiement par contact (Sime), Laurent Renard, est le pionnier à Taïwan du paiement par mobile. Le pari étant justement de le développer en y associant du marketing mobile grâce aux fonctionnalités offertes par la technologie NFC (Near Field Communication). Laquelle équipe les téléphones taïwanais. Cette puce « sans contact » lit via une antenne RFID (Radio Frequency IDentification) des informations liées à la personne qui l’utilise pour payer ses achats. Aussi l’opérateur qui les répertorie pourra-t-il choisir le type d’offre commerciale à proposer à ce client, en fonction de son profil d’achats. Et revoilà Big Brother ! Paradoxalement Toro présente cette application marketing comme du pull marketing, au total opposé de l’intrusion et du spam. Pour eux le consommateur est doublement opt in. En donnant son accord préalable pour avoir ce type d’informations via son mobile. En faisant un acte déterminé pour aller chercher l’information ensuite. En effet pour Toro, sortir son portable de sa poche et l’approcher de la borne RFID (incluse dans la PLV de la marque), ce n’est pas subir le message de marque. C’est le contraire. Il « veut » l’info. L’offre que lui transmettra alors le site internet via la borne RFID, et que lira son téléphone NFC, prendra en compte son historique de consommation sur la marque. Donc sera « sur mesure » et correspondra à ses attentes. Exemple de cette campagne menée pour Starbucks à Taïwan. La PLV de la marque vous propose de vous donner un « coup de fouet » avec un bon café. En « tapant » sur la zone RFID de la PLV, le client régulier recevra un cadeau qui lui permettra d’enrichir l’expérience de sa marque préférée, comme par exemple un DVD. Ou des réductions en cascade s’il joue l’ambassadeur auprès de ses amis. Le client occasionnel lui recevra une réduction visant à augmenter son panier moyen ou une offre d’essai sur un nouveau produit. Afin de le fidéliser. Quant au nouveau client, on lui proposera de tester l’excellent café Starbucks avec un bucket gratuit. Le tout directement « reedemable (5) » à la caisse lors de son paiement « sans contact » ou via l’utilisation de ses points de fidélité. Un modèle économique lui-même fondé sur le pull marketing via à une facturation au pay per click à l’annonceur.

Ce type d’opération peut-elle être mise en œuvre dès aujourd’hui en France ? La technologie NFC ne touchera une partie significative de nos téléphones tricolores seulement qu’en 2012. Maintenant des applications qui utilisent cette technologie peuvent être opérationnelles dès maintenant. En 2009, un téléphone portable peut proposer toutes les fonctionnalités du marketing mobile « sans contact » via un dongle (sorte de breloque accroché par les geeks à leur mobile). Une carte club ou de fidélité peut intégrer une puce NFC et devenir « sans contact » (exemple de Mastercard ou de Navigo). Le coût de l’équipement en puce NFC reste aujourd’hui élevé (de l’ordre de 10€ l’unité). Mais le reste du dispositif ne l’est pas car il s’agit du budget de communication habituel. Des PLV classiques simplement équipées d’une antenne internet intégrée.

Quel intérêt pour le marketeur d’investir 10€ par client? Tout dépend de la valeur du client (s’il est porteur d’une carte de membre ou de fidélité) en potentiel d’achat pour la marque ou l’entreprise (secteur BtoB, luxe, biens d’équipement par exemple). De quel type de considération on veut lui accorder. Tout dépend des bénéfices additionnels de facilité et de service qu’on peut offrir à ce client avec ce service et qui vont enrichir la valeur de son expérience de la marque (transport, téléphonie, high tech…). Tout dépend de la valeur économique du client. Si le client paie déjà pour des services complémentaires et qu’on veut le gratifier (banque/assurance, BtoB, distribution, ventes privées…). Tout dépend de la modernité qu’on veut faire incarner à sa marque.

Cette réflexion s’appuie sur un credo. La crise est le bon moment pour anticiper. En cela la technologie « sans contact » via le mobile constitue une piste à creuser. Afin d’innover, anticiper les mutations à venir des comportements de consommateurs. Gravir des échelons de la courbe d’apprentissage et prendre de l’avance sur la concurrence, significative lorsque le marché sera ouvert. Des candidats pour un pilote ?

Patrick Lecercle

Président de Momentum

Atelier Momentum : A l’avant-garde du marketing mobile, vendredi 10 avril 2009.

1 Titre « emprunté » à la présentation d’André-Jacques Selezneff, lors de l’Atelier Momentum du 10 avril 2009.

2 Etude Ipsos Australie Nov. 2007.

3 Système de bons de réduction en caisse déclenché par les catégories de produits achetées.

4 Tapez et allez-y.

5 Compensable.

Atelier Momentum n°3 : Facebook et les marques

admin — Fri, 13 Feb 2009 19:36:00 +0000

Le monde prend la forme de mon regard.

Trois quart du milliard d’internautes est utilisateur d’un media social. Phénoménal ! Mais qu’est-ce qu’un media social ? Un media social est un media où les consommateurs échangent entre eux des opinions, des contenus, qu’ils créent eux-mêmes, individuellement ou en groupe. Pourquoi cela intéresse-t-il les marques ? Parce que le media social porte en lui toutes les caractéristiques de la révolution marketing engendrée par internet et les NTIC. Il est l’archétype du media web 2.0. Un media qui n’est plus à sens unique – émetteur => récepteur – mais où émetteur et récepteur communiquent, et où le pouvoir est maintenant du côté du récepteur. Du consommateur. Qui devient lui-même créateur de contenu et influenceur via la toile, auprès de son réseau.

Quelles caractéristiques ?

Tout d’abord la personnalisation, « le monde prend la forme de mon regard », pour paraphraser l’ouvrage d’Hubert Reeves, intitulé « L’espace prend la forme de mon regard ». Internet web 2.0 a favorisé le « me-centric ». Chaque internaute peut créer son propre monde, un environnement à son image et fonction de ses attentes et de ses centres d’intérêts, via son écran d’ordinateur. Puis la relation avec ses pairs, son réseau propre, que l’on va petit à petit se créer et avec lequel on va dialoguer, échanger. Une autre caractéristique clé, l’appropriation. Chaque internaute peut créer ses contenus, textes, images ou sons, soit ex-nihilo, soit à partir des contenus qu’on lui envoie. Et se les réapproprier. Avec son corollaire, la propagation. Qui peut-être rapide, pour une actualité nouvelle, une rumeur, un contenu transgressif ou amusant ou un « bon plan » à faire circuler à ses amis.

Autre caractéristique encore, l’alerte automatique, via RSS par exemple, informant de l’actualisation d’un site ou un nouveau post sur un blog de ses pairs. En temps réel. Ou encore, la fonctionnalité « opt-in ». Qui consiste en la décision délibérée de donner à autrui l’accès à soi-même et à ses données personnelles, ou de les garder privées. En réaction à la pub intrusive et au « spam ». Enfin la recommandation des pairs. De tout temps, le bouche à oreille a été clé dans le marketing. Les fonctionnalités des NTIC en ont renforcé le phénomène. Par exemple on sait que la recommandation d’un ami joue pour plus de 60% dans la décision d’acheter un produit ou une marque, loin devant le site de marque (30%) et la publicité traditionnelle (15%) selon une étude Facebook de mars 2008.

Le media social est devenu un canal de communication incontournable pour les marques. Puisqu’il a aujourd’hui quasiment atteint la puissance des mass media - 8 millions d’utilisateurs de Facebook en France, aussi puissant qu’un écran de TV prime time – avec ce détail de supériorité qu’il n’est pas à sens unique. Une des raisons de la désaffection des media de masses. Le media social est le premier pavé dans la marre de la rivalité communautés contre mass media (cf. www.acceleronslefficacite.com, Règle N° 4 : faire le lien avec les communautés).

Une raison suffisante pour inviter Facebook, leader mondial des communautés en ligne avec 150 millions d’utilisateurs (15% des internautes), à présenter au 3ème Atelier Momentum son outil. Lequel s’est depuis 2007 progressivement ouvert aux entreprises pour la communication commerciale. En proposant aux marques de bénéficier dans les échanges avec les consommateurs de la valeur d’authenticité qui le caractérise. C’est sur cette valeur que Facebook appuie sa mission. La création d’échanges authentiques entre les individus. Quel rêve pour un annonceur d’accéder à un support de mise en relation interpersonnelle, à la base non commercial, interactif et où 4 millions d’individus se connectent chaque jour en France et passe en moyenne 20 minutes sur le site.

Trois opportunités s’offrent aux marques d’utiliser les fonctionnalités de Facebook au service de leur marketing : la publicité ciblée, la recommandation et l’application ad-hoc.

La publicité ciblée consiste à utiliser des espaces standards ou des vidéos en publicité classiques payés en fonction des pages vues. La spécificité de Facebook résidant dans le ciblage des individus ayant accès à cette publicité via un filtre s’appuyant sur leur déclaratif de profil. Un premier pas hors de la pub intrusive. La singularité de l’espace publicitaire, hors vidéo, étant la customisation de son contenu et son intégration dans les pages (liens compris) qui se veut harmonieuse. Certains utilisateurs ne l’ayant même pas totalement identifiée en tant que publicité.

La recommandation fonctionne sur un principe d’engagement. Elle consiste à s’appuyer sur la capacité des utilisateurs de Facebook à recommander une marque ou sa publicité à leurs amis. Via différents supports. La création d’une page « Fan de » sur la marque préférée d’un ou plusieurs utilisateurs. Pour le cas où ces « bons clients » ont envie de jouer les prosélytes et « convertir » les brebis égarées. N’importe quel utilisateur peut créer une page « Fan de ». Mais la marque peut via un échange win/win la reprendre à son compte. Coca vient par exemple de « récupérer » sa page « Fan de Coca Cola » de plus 1 millions de fans. Et en doubler les rangs. Le second moyen consiste à encourager l’internaute à poster un commentaire sur la vidéo publicitaire de sa marque (bon ou mauvais). Soit il peut la propager lui-même s’il veut la partager et pourquoi pas recevoir des petits cadeaux. Soit la marque peut bénéficier de l’information via l’alerte automatique de l’utilisateur sur « l’actualité Facebook » de ses amis.

Une marque peut aussi organiser un évènement ou une action sociale et inviter les internautes et leur réseau d’amis à y participer. Et enfin, déjà évoqué juste avant, l’envoi de petits cadeaux de la marque à ses amis. Et la boucle est bouclée. L’objectif étant pour la marque la recherche de la crédibilité de la recommandation « peer to peer », 4 fois supérieure à celle des canaux de la publicité traditionnelle. Avec en prime la distribution virale de ce message ciblé et recommandé. Car les amis de vos amis sont vos amis. C’est connu !

L’application ad-hoc. Elle s’appuie sur la démarche d’ouverture de Facebook qui héberge gratuitement sur son site des applications venant de tiers. Sans autorisation et sans modération si on reste dans les limites légales de l’éthique et des bonnes mœurs. Vous en connaissez ce principe si vous avez déjà créé un groupe sur Facebook. Comme mon acolyte et ami Nicolas Gentil qui a créé le groupe « Fans de Beau et Bon » pour faire la promotion de l’épicerie fine de sa femme (www.beauetbon.com, à ne pas rater, 81 rue Lecourbe dans le 15ème).

C’est la spécialité de KRDS (www.krds.fr), second invité à l’Atelier Momentum Facebook et les marques, dont l’activité consiste à mettre en ligne des applications pour les marques sur Facebook (www.applications-facebook.com). Pourquoi intégrer une application ou un site de marque sur Facebook me direz-vous ? Selon le bon principe que pour bénéficier d’un trafic naturel de clientèle, il vaut mieux installer sa station service contre l’autoroute qu’au milieu du désert. L’application (un site évènementiel, un site de marque ou même un site marchand) voit ses visites boostées par les caractéristiques de la fréquentation de Facebook et sa viralité naturelle de pair à pair. Accélérant ainsi la montée en notoriété et la recommandation (l’engagement). Et permettant également de générer du trafic sur le site de marque, extérieur à Facebook, et pourquoi pas un ROI financier (revenus des bannières sur son site ou e-commerce).

Pour lancer les applications développées pour ses clients, KRDS s’appuie comme base de propagation sur ses propres applications qui bénéficient de 5 à 10 millions de pages vues mensuelles sur Facebook. TF1, France 24, Escada, Eurosport ont été ses premiers clients. Les pionniers étant vraisemblablement ceux qui en tireront un meilleur bénéfice de visibilité et d’image de précurseur. Bien sûr l’utilisation de Facebook n’est pas une fin en soi. Elle s’inscrit dans une double stratégie. La stratégie de marque d’abord. De par son adéquation avec les objectifs marketings en termes de message à véhiculer et concordance avec la cible utilisatrice de ce media social. En fonction également de la nécessité d’utiliser le web 2.0 comme catalyseur d’appropriation et de recommandation de la marque pour remplir ses objectifs de conquête de nouveaux clients. Par ailleurs elle s’inscrit également dans la stratégie des moyens de la marque. Savoir saisir l’opportunité de l’accélérateur de montée en régime et en distribution qu’est Facebook, si tant est qu’on ait bien compris les caractéristiques du contenu de marque apte à favoriser cette viralité. Enfin pour ceux dont les marques ne s’adressent pas directement à une cible majoritaire de moins de 35 ans, ils ne doivent pas pour autant négliger la publicité standard sur Facebook. Du fait de la capacité de ciblage de l’outil et de son paiement en PAP. Même si on vise des « clients » au-delà de 35 ans, un potentiel de plus d’un million de « Facebookeurs » n’est pas si mal, si le message est pertinent, quand on sait que les utilisateurs restent 20 minutes devant l’écran qui le porte.

Momentum peut présenter aux annonceurs intéressés des cas d’intégration de Facebook dans la stratégie de communication de marques sur lesquelles l’agence a travaillé.

Nous vous donnons rendez-vous au prochain Atelier Momentum qui aura lieu en avril. Et dont le thème sera le paiement par téléphone via la technologie RFID, dont les premières applications existent (pass Navigo), et dont l’arrivée dans les mobiles est prévue pour 2010. Au-delà du paiement par contact, c’est un nouvel horizon de communication promotionnelle et CRM, personnalisés et en temps réel, qui se dessine pour les annonceurs via ces bornes de paiement reliées à internet. Nous vous informerons bientôt de la date de ce nouvel atelier.

A vous lire. Patrick Lecercle

« Voilà ce que je lui dis à la crise » - Par Patrick Lecercle

admin — Mon, 26 Jan 2009 18:59:00 +0000

Las du pessimisme ambiant, je me range résolument dans le camp des optimistes pour 2009. Même si les bourses ont en 2008 perdu 50% de leur valeur et mis le système financier en situation délicate. Car, quand on y regarde de près, les périodes de crises sont toujours des accélérateurs dans les remises en cause et les mutations. J’identifie donc malgré la crise 6 raisons d’aborder 2009 avec un raisonnable optimisme dans l’univers marcom.

1) Le consommateur s’adaptera plutôt que la consommation ne baissera. Les prévisions annoncent une croissance en berne (-0,4% en 2009 contre + 0,9% en 2008), et la consommation s’est ralentie depuis septembre 2008. Toutefois, entre morosité des ménages et plan de relance gouvernemental, les analystes de l’Insee prévoient une légère croissance de la consommation à +0,7% et un pouvoir d’achat qui reste dans le positif : +1,5% attendus en 2009. On ne peut donc pas à proprement parler d’effondrement global des marchés mais plutôt de situations contrastées selon les secteurs, avec un consommateur qui s’adapte, arbitre et réalloue sa consommation à grande vitesse. L’enjeu pour les marketeurs est donc de faire percevoir la valeur de leur produit, de leur service et de leur marque vis-à-vis du prix. Pour les commodités le critère prix va l’emporter. Pour les produits qui relèvent d’un bénéfice émotionnel l’arbitrage se fera sur la valeur ajoutée. Avec un glissement des valeurs de simple plaisir (goût, sensation, qualité) vers des bénéfices plus « sociétaux » (relation aux autres et réseau social, santé/ forme/naturalité, valeurs sociétales…).

2) La crise va accélérer la mutation de l’univers marcom, et c’est tant mieux ! Cela fait bientôt 50 ans que les marques et le marketing s’appuient sur le modèle du push marketing. Ce système était adapté à la création des nouveaux marchés. Et a été stimulé par les ruptures technologiques et la croissance des revenus des foyers. Aujourd’hui finies les 30 glorieuses, finie la croissance des revenus, finis les nouveaux marchés eldorados, et les ruptures technologiques si elles restent significatives dans certains domaines (internet ou le mobile en particulier) se comptent sur les doigts d’une main. Et ces phénomènes interviennent dans un contexte de ras le bol du consommateur face à la pub intrusive et de perte de confiance dans le discours des marques. Or, il est à craindre que les services marketing intensifient les bonnes vieilles recettes de communication court-terme et la promo basique pour faire ses objectifs. Que va-t-il se passer quand tout le monde va communiquer au même moment sur la même offre adressée au même consommateur ? Le second enjeu pour les marketeurs est de savoir équilibrer le push par le pull. Exploiter les nouvelles donnes de la relation marque consommateur issue en particulier de la révolution internet : dialogue individualisé, appropriation et viralité, communautarisme, pour créer un système marketing qui s’appuie à nouveau sur la création de désir vis-à-vis de la marque. Et le consommateur comme moteur. Un marketing participatif avec des consommateurs partenaires des marques dont ils sont aficionados.

3) On va enfin abandonner le « doigt mouillé » pour le R.O.I. La fragmentation des canaux de communication, media et hors media, additionnée de la pression des financiers sur le retour sur investissement des stratégies marketing (que la crise ne va faire qu’amplifier) va enfin ouvrir la boîte de pandore du R.O.I. des stratégies de moyen. La multiplication et l’interconnexion des points de contact entre une marque et un consommateur nécessitant une compréhension des clés de leur efficacité. L’enjeu est d’affiner l’analyse du mix des quatre composantes du R.O.I. des stratégies de communication : le canal, le contenu, l’émetteur (la marque elle-même) et le rendement de l’investissement. En s’appuyant, au-delà des mesures d’émission (SOV, couverture, taux de clic, etc.) sur des mesures de réception et de perception. Quels canaux favorisent réellement l’acte d’achat, au-delà d’occuper simplement le terrain. Avec à la clé une optimisation immédiate de l’efficacité de son plan de communication.

4) L’avenir sourira aux audacieux. Des entreprises majeures ont bâti leur succès sur la prise d’avance significative liée à des politiques volontaristes d’innovation et d’investissement en période de crise. La publication d’études récemment aux Etats-Unis (Malik/Profit Impact on Market Strategy) font référence à des prises de marché en sortie de crise de l’ordre de 1,7 point en moyenne pour les intervenants qui augmentaient leurs investissements pendant la crise, face à une baisse moyenne de 1,4% pour celles qui les diminuaient, établissant à 1,1% la progression de ceux qui ont maintenu le statu quo. Dans un contexte de crise, la communication de la marque est nécessaire pour maintenir un niveau de présence à l’esprit, de perception de valeur ajoutée et donc de stimulation de la demande. D’autant que la crise entraîne le consommateur naturellement dans la spirale du prix, vers les MDD ou le Hard Discount.

5) Le digital comme support d’activation commerciale. La situation dans laquelle se retrouvent les annonceurs face au digital est paradoxale. Ils réalisent l’opportunité représentée par internet, qui devient un mass media, l’interactivité en prime. Mais dans le même temps ils se montrent désorientés face à l’univers digital, insatisfaits des contenus que leur proposent les prestataires spécialisés et qui ne relèvent que du buzz. Ils demeurent circonspects vis-à-vis de l’efficacité publicitaire du media internet, comme vis à vis des blogs perçus comme confidentiels et éparpillés, voire incontrôlables. C’est le modèle de communication via le digital qui doit être en fait repensé. La solution n’étant ni dans le cloisonnement des canaux on & off line, le profil des internautes rejoignant rapidement celui de la population générale, ni dans le « copier-coller » des contenus traditionnels. L’opportunité réside dans une approche des solutions de communication totalement repensée à deux niveaux : - Des idées et des programmes de communication conçus pour se répondre, interagir et enrichir l’expérience de marque, dans la circulation du consommateur entre les supports on line (internet, mobile, viralité, communautés) et off line (media, promotion, point de vente) ; - La conception d’opérations alliant canaux traditionnels et digital dans un objectif de business. Stimuler les ventes. Au-delà du simple buzz.

6) Anticiper l’ère du Retail 2.0. On ne pouvait boucler la revue des opportunités qu’offre le marketing aux entreprises en 2009 sans parler du nerf de la guerre. Là où se décident 80% des actes d’achats. Dans un contexte où deux tiers de leurs achats se font sur liste de course. La crise, la bataille du prix et de la valeur perçue, vont faire revêtir aux sacro-saints derniers mètres une importance jamais égalée dans la décision d’achat. Encore une opportunité à qui sait activer l’univers du point de vente. En comprenant en particulier en quoi l’ère internet et le web 2.0 révolutionnent le comportement d’achat dans la distribution traditionnelle. Le consommateur zappe entre internet et la distribution traditionnelle pour ses achats. Et circule entre ces deux sources d’informations pour se décider. Les nouveaux droits et mauvaises habitudes issues du web vont constituer le référent du comportement du client sur le point de vente : attente de reconnaissance et de service, d’avantage promotionnel personnalisé, de dialogue et d’immédiateté dans la réponse. Et de transparence. L’enjeu est colossal. L’absence de valeur relationnelle tue le circuit. Les voyagistes et les professionnels de l’immobilier y ont laissé les premières plumes. Les banques, les assurances, le textile entre autre devraient suivre rapidement. L’acte d’achat en magasin va devenir lui-même plus interactif. Via le mobile. Les nouvelles fonctionnalités du téléphone portable vont révolutionner le processus de décision sur le terrain. Mais avec l’opt-in en condition sine qua non et en faisant attention à la saturation rapide de ce petit support.

Voilà mes 6 raisons de contredire la morosité ambiante. Mais qui sont aussi 6 occasions de faire preuve de courage, de chercher les vraies causes et les vrais effets, de faire preuve d’esprit d’initiative et de créativité, et de défendre une attitude offensive et volontariste d’investir. Pour sortir du marketing réactif et saisir l’opportunité de la crise pour développer un marketing proactif. Mes vœux de succès vous accompagnent en 2009 dans ces initiatives.

Patrick Lecercle, Président de Momentum, l’Agence Phygital® patrick.lecercle@momentumww.com

Patrick LECERCLE est aussi l’auteur de Pub New Deal (éditions Ophrys - www.pubnewdeal.com) et de www.acceleronslefficacite.com.

Atelier Momentum n°2 : Le pull marketing

acceleronslefficacite — Fri, 28 Nov 2008 15:02:00 +0100

« L’essence même d’une société de consommation, c’est qu’elle donne la possibilité de choisir au consommateur » Patrick Cescau, CEO Unilever.

Nous traversons une période de crise sans précédent, où les piliers de la consommation se trouvent ébranlés. Au delà de la crise financière que nous vivons, nous assistons à une remise en question de la consommation elle-même.

Face à ce climat, le consommateur réagit rapidement. Il modifie ses habitudes, sa façon de consommer de quatre façons différentes :

Il s’adapte : Par exemple, le prix du carburant monte à la pompe, il abandonne sa voiture.
Il anticipe : L’exemple de l’early-booking. « Plus j’achète tôt, moins je payerai cher ».
Il diffère : Le consommateur préfère attendre les périodes de soldes pour faire ses achats importants.
Il traque la promo : Le consommateur est devenu « promovore », il chasse sans relâche les promotions, les bons plans (web), les ventes privées et zappe d’une enseigne à l’autre, du circuit off au circuit on-line (50% des ventes de e-commerce sont en promo).

En parallèle, la révolution internet a redonné le pouvoir au consommateur face aux marques. La démocratisation des nouvelles technologies lui permet de prendre la parole, de donner son avis, d’échanger et de communiquer avec d’autres consommateurs, aux mêmes centres d’intérêts, via un medium qu’il a personnalisé à son image (YouTube, Flicker, FaceBook, CanalSatelliteonline, Blogorama, NetVibes,…).

Avec la crise, les marques ont tendance à opter pour des méthodes de communication traditionnelles, basées sur le push marketing, un axe unilatéral émetteur/récepteur. Les annonceurs poussent le message vers les consommateurs pour palier des ventes déficientes.

Face à cette stratégie push, le consommateur « se rebiffe » en adoptant des outils, lui permettant de passer aux travers des mailles du filet : Google, TIVO, permission marketing, Opt in / Opt out…

Alors que le push va faire rage, où en sont les Français face aux marques ? 78% se disent méfiants à l’égard des marques, 57% qui ne se sentent pas compris par les marques, 54% pensent que les marques les prennent pour moins intelligents qu’ils ne le sont et 69% des Français croient de moins en moins aux discours des marques. (Sources : Société & Publicité, TNS Sofres & Australie, Novembre 2008). No comment !

Pour permettre aux marques de sortir de cette impasse, la stratégie à adopter est de privilégier des dispositifs Pull Marketing qui répondent à des besoins one to one par une réponse one to one. C’est le consommateur qui « tire » vers lui la marque car il est intéressé d’en savoir plus. Il la désire, il va vers elle.

La marque doit jouer sur l’envie du consommateur de « participer » et le pouvoir de le faire que lui donne internet. En faire un co-créateur. Comme par exemple :

MyFab : Elire ses futurs meubles. Si les quantités suffisantes sont atteintes par les votes, ils sont produits.
Swiffer : Le fameux plumeau crée sur proposition de consommateurs (réponse à un réel besoin).
Lego : Designer ses propres prototypes que Lego produit et commercialise ensuite.
BlogBang : Réaliser sa propre campagne publicitaire pour la mettre en ligne sur les blogs influents.

Surfer sur le viral. Le consommateur qui aime une marque, trouve un bon plan, a envie de le partager avec ses pairs. La marque doit en faire son ambassadeur : c’est par son influence sur sa communauté qu’il convainc son entourage à adopter le produit. Car si le discours de marque est de moins en moins crédible, le discours peer to peer offre un taux de confiance incroyable. Le consommateur lambda devient le porte-parole de la marque auprès de ses pairs.

Dans cet état d’esprit, parmi les nouveaux outils à disposition des annonceurs, Momentum souhaitait vous présenter PlayAdz. PlayAdz est une plateforme de communication innovante, multi-support (PC et Mobile) et éco-responsable. PlayAdz permet aux consommateurs de choisir les marques ou les enseignes selon ses attentes et ses centres d’intérêts et d’obtenir ensuite de leur part des informations sur les promotions, les évènements, les offres spéciales, etc… venant des marques et des enseignes qui l’intéressent et uniquement celles-là.

Lancé en janvier 2008, PlayAdz regroupe d’ores et déjà plus de 50 annonceurs dont une dizaine de grandes enseignes (McDonalds, Etam, Micromania, FNAC,…). Pour en savoir plus, voir la synthèse jointe.

Au-delà des outils, l’optimisation de l’allocation des moyens marketing est aujourd’hui, dans ce même contexte de crise, un véritable avantage stratégique. Comme annoncé lors de l’Atelier sur la mesure du R.O.I., Momentum lance l’Efficiency Box®, qui vous réserve une offre inédite. En plus de tous les services multicanaux de l’agence Momentum, un audit d’efficacité de type MCA® vous est offert pour tout projet d’envergure*.

L’Efficiency Box® vous permet de profiter gratuitement de cet outil de référence, qui met le consommateur au centre de son dispositif et permet d’obtenir des indicateurs comparatifs de R.O.I. précis et pertinents. Elle vous assure une stratégie 360° ajustée et optimisée sur la base de faits. Et vous révèle à quel point nous sommes accélérateurs d’efficacité.

Pour le prochain Atelier Momentum, nous vous donnons rendez-vous en janvier, sur le thème du mobile, avec la participation de TORO ASIA, prestataire de solutions NFC qui autorise le paiement avec son mobile, sans contact et un marketing relationnel et promotionnel, lié au profil d’achat en temps réel. Vous en saurez plus dans quelques jours sur www.acceleronslefficacite.com.

A bientôt.

Bien cordialement,

Patrick Lecercle

* Voir conditions auprès de l’agence.

Efficacité des campagnes de communication : L’avènement du R.O.I. ?

acceleronslefficacite — Fri, 21 Nov 2008 14:39:00 +0100

Commençons par un rapide arrêt sur image : en quelques années, le contexte des « marcoms » (moyens marketing et de communication) a été complètement bouleversé :

· Fragmentation des media et multiplication des canaux de communication à quoi s’ajoute la révolution internet,

· Un consommateur de plus en plus insaisissable qui reprend le pouvoir face aux marques,

· Mais surtout forte pression sur les départements marketing tant en terme de mesure du retour sur l’euro investi.

Dans ce contexte, jamais les annonceurs ne se sont sentis aussi dépourvus devant la mesure du R.O.I. des dispositifs de communication.

Faute de la perception de disposer d’outils de mesure transversaux et fiables et des méthodologies adéquates.

« Get serious about accountability²».

C’est sous ce titre que la revue américaine Advertising Age présentait une des tendances de fond de 2008 dans son dossier de janvier. Elle faisait référence à un rapport de l’ANA (équivalent US de notre UDA³) de fin 2007. « Malgré d’énormes efforts consentis, 42% des décideurs marketing sont insatisfaits des outils de mesure du R.O.I. marketing à leur disposition. Dans environ la moitié des entreprises, les départements Marketing et Finance ne s’entendent pas sur comment mesurer la contribution du marketing et n’ont aucun outil de mesure en commun. C’est assez ! Face à l’importance critique que revêt l’accountability⁴, les entreprises vont recruter un « tsar », un Chief Accountability Officer, afin qu’il mette en œuvre une démarche inter services cohérente et disciplinée sur la mesure de la contribution du marketing et de sa productivité. »

La crise, accélérateur d’ « accountability »

La récession mondiale accroît logiquement la pression des financiers sur l’ « accountability ». La baisse de la consommation qui l’accompagne va consacrer le retour aux vieux réflexes du push marketing et des actions de communication ciblées sur le court terme. Tendance qui va se généraliser sur les mêmes périodes, les mêmes consommateurs et sur les mêmes thèmes délivrés par les mêmes opérateurs. Avec en logique corrélation, la diminution mécanique de l’efficacité, la perte de différenciation et l’affaiblissement de la préférence de marque.

Pourquoi les annonceurs sont-ils insatisfaits ?

Tout d’abord, parce que le ciblage des campagnes marketing issu du media planning traditionnel est obsolète. La multiplication et la fragmentation des media, l’individualisation des comportements liée au mixage des cultures et des influences via les NTIC⁵, et le droit à la versatilité retrouvé par le consommateur en général, rendent les outils de ciblage media (âge, CSP, etc.) inopérants à garantir l’efficacité du point de contact entre un message de marque et un acheteur potentiel.

Ensuite parce qu’ils disposent d’outils de mesure limités à chacun des canaux de communication activés. Ils comptabilisent les GRP⁶ d’une pub, ou bien le nombre de clicks sur le site Internet, ou encore le taux de retour du mailing, etc. De plus, toutes les grandes familles de canaux de communication ne sont pas couvertes. Comment évaluer l’efficacité d’un investissement de mécénat ou de sponsoring ? Le R.O.I. des vitrines d’agences commerciales ou des PLV ? Les données de couverture et de fréquence ne garantissent pas davantage le résultat de la trace laissée dans la tête du client.

La dernière source d’insatisfaction est sur la mesure elle-même. La plupart des outils de validation du R.O.I. concernent des performances d’émission, comme les GRP, SOV⁷, taux de couverture, fréquence, coût pour mille, etc., en media par exemple. Ces outils sont fondés sur les investissements face à ceux des concurrents, et non sur les performances en réception par la cible, la trace réelle laissée dans la tête des consommateurs. Ainsi, la grande majorité des indicateurs de R.O.I. en restent à la déclaration d’intention. Des millions d’euros sont dépensés chaque année par les annonceurs sans mesure réelle globale de leur rendement. Paradoxe alors que les temps difficiles consacrent le règne de l’« accountability ».

Le Channel Planning au service de l’efficacité des plans de communications

Une approche permet néanmoins de travailler à la meilleure allocation des ressources : le channel planning. Inspiré du media planning, il s’applique à intégrer à la réflexion stratégique nécessaire à l’élaboration des plans de communication intégrés, un conseil sur les investissements media et hors media, permettant de définir le meilleur dispositif multicanal (la stratégie des moyens). Dans le contexte actuel, cette approche est indispensable. D’une part, elle offre à l’annonceur, une véritable réflexion sur l’ensemble des leviers activables pour sa marque dans le cadre de ses objectifs business. La complexité des canaux évoquée l’implique, la montée en puissance des nouveaux media le réclame. D’autre part, elle garantit une réflexion objective sur les moyens alloués par canaux choisis et le potentiel de chacun d’eux à contribuer à l’atteinte de ces mêmes objectifs. Encore faut-il disposer de compétences spécifiques au-delà de la simple compétence en media planning et le principe unique jugement a priori.

L’audit d’efficacité de la stratégie des moyens

Au-delà du conseil sur l’orchestration des moyens de communication, la mesure de l’efficacité de chacun des canaux choisis est une vraie source d’optimisation et de performance. De nombreux outils sont désormais développés par des sociétés d’études pour permettre de mesurer l’efficacité des campagnes de communication. Mais ils restent souvent circonscrits à un canal (la mémorisation des campagnes pour la publicité par exemple). Un outil émerge cependant : le MCA^® (Market ContactAudit)⁹ : il mesure d’une part l’efficacité de l’ensemble des canaux activés par une marque pour influencer sa cible consommateurs vers l’achat de sa marque. Mais Il évalue aussi le message tel qu’il est reçu par le consommateur. Le MCA^® met ainsi le client au centre de l’analyse. Il mesure l’importance relative des points de contact avec la marque qui ont influé sur sa décision d’achat, ainsi que la trace mentale laissée par les marques en présence sur ces points de contact.

L’outil comporte une phase qualitative où vont être déterminés les points de contact influents entre marque et consommateurs. Puis une phase quantitative va permettre de hiérarchiser les différents points de contact et de mesurer l’impact de chaque marque sur chacun d’eux. Mise en rapport avec les coûts engagés (par canal), cette mesure d’impact permet de délivrer un ratio d’efficacité coût/impact par canal, comparable entre les différents canaux utilisés (cet outil est notamment développé par www.r-o-i-marketing.com).

La récession est une source d’opportunité

Ces outils ou approches, s’ils apportent de vraies solutions, ne résolvent pas tout. « Les marchés sont des conversations » anticipait le Cluetrain Manifesto il y a 10 ans. Trouver le bon vecteur de communication est une chose, encore faut-il que la conversation soit intéressante. Et qui dit conversation dialogue, pas monologue. Au-delà des l’optimisation, c’est la valeur des concepts de communication, née du conseil stratégique qui fera la différence.

La combinaison gagnante est celle d’un contenu intéressant et d’une stratégie des moyens optimisée qui prend en compte la nouvelle donne de la relation marque / consommateur : le pull marketing (création de désir par la réponse aux attentes consommateur et la viralité qui l’accompagne). Cette combinaison est gagnante car elle est source d’opportunité. Même en période de récession. Qui ne signifie pas arrêt mais baisse et réallocation de la consommation. Réallocation des achats vers des produits et services en affinité. En réponse aux contraintes matérielles pour satisfaire aux besoins et aux attentes émotionnelles pour se faire plaisir. Bien comprendre les nouvelles relations marque / consommateurs issue d’internet - appropriation « opt-in », « on demand » - et y associer une articulation de message et de canaux les plus performants pour déclencher l’achat, est la recette miracle pour les entreprises qui veulent profiter de la crise pour prendre une longueur d’avance sur leurs marchés.

1 Return On Investment, retour sur investissement

2 Prenons des mesures pour demander des comptes au marketing

3 Union Des Annonceurs

4 Littéralement : responsabilité, le fait de pouvoir rendre des comptes

5 Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

6 Growth Rating Point, mesure de pénétration théorique sur la cible de communication

7 Share Of Voice, Part de Voix

9 MCA^®pour Market ContactAudit^®. Le MCA^®est une méthodologie inventée, opérée et appartenant à la société Intégration Marketing & Communications Ltd.

En attendant l'Atelier Momentum...

acceleronslefficacite — Thu, 09 Oct 2008 19:55:00 +0200

J’écrivais dans ce blog le 16/09 que j’aurais préféré me tromper que de jouer les mauvais augures lorsque j’ai écrit www.acceleronslefficacite.com. Anticipant la crise, je souhaitais ce faisant prévenir la prévisible coupure des robinets marcoms et encourager les annonceurs à investir pour se différencier à court terme, gagner en visibilité et efficacité, et prendre une avance significative à la sortie de la crise. On fait plus facilement la différence dans les descentes selon l’adage de Lance Armstrong. Et jamais le marketing, et en particulier le consommateur ou « consommacteur », n’ont offerts aux entreprises autant d’opportunités de croissance. Maintenant je suis conscient que ce discours a du mal à se faire entendre dans un contexte de débandade boursière. Toutefois a-t-il l’avantage de sonner comme une note optimiste dans la morosité ambiante.

Mais on n’investit pas à l’aveugle. Sans benchmark. Si la plupart des entreprises ont implicitement ou formellement une idée assez claire de ce qu’ils veulent faire de leurs marques, c’est au niveau du bilan de leurs dispositifs marcom que le bas blesse. Force est de constater qu’au-delà des résultats de ventes, les Parts de Voix, GRP, baromètres d’images et autres taux de clics apparaissent comme relativement pifométriques quand il s’agit de mesurer ce qu’a réellement perçu un consommateur. Et qui l’a convaincu de devenir client. Les mesures actuelles se cantonnent à l’émission, mais rarement à la perception. Les canaux d’émission étant par ailleurs hétérogènes par nature, difficile faute de faits disponibles, d’amender des plans de communication qu’on juge peu performants, ou encore d’optimiser les dispositifs existants pour gagner en efficacité. Et Dieu sait si l’optimisation est le leitmotiv des financiers qui s’interrogent de plus en plus sur la rentabilité réelle des investissements marketing, qu’ils considèrent comme une variable d’ajustement des P&L.

Le retour de la récession favorise les vieux réflexes, en particulier l’investissement massif dans la promotion, afin de générer des ventes à court terme, elle-même plébiscitée par les consommateurs. Une enquête récente révélait que les achats des français du premier semestre 2008 s’étaient s’effectués dans un cas sur trois en promotion, pour ne pas payer le prix fort, contre un sur quatre pour la même période de 2007. Le risque est donc que tout le monde s’engouffre dans la promotion aux mêmes périodes avec les mêmes typologies d’offres dans un contexte de concurrence accrue. A quoi il faut ajouter les deux tartes à la crème à la mode : 1) la désaffection des mass media, en en particulier de la télé. Mais il doit y avoir un fond de vrai puisque TF1, alors que la chaîne va récupérer l’espace de France Télévision, baisse ses tarifs pour 2009. ; 2) La montée en puissance d’internet. Qu’on suit en termes de montée du taux d’équipement, évolution des profils d’internautes et croissance des connections. Mais qu’on suit moins en termes de remise en cause de la crédibilité des différents canaux traditionnels et montée en puissance du rôle joué par les communautés en ligne, et le viral, dans la décision d’achat. Alors où mettre ses sou-sous ?

Ces constats me font penser que le ROI des stratégies de moyens est le sujet brûlant sur les télescripteurs des directions marketing et des directions générales. C’est ce que confirme l’article du numéro d’octobre de Marketing magazine, « La fonction marketing sous la pression du court terme » qui souligne qu’améliorer l’efficacité des actions marketing est le sujet prioritaire, à 61%, des patrons du marketing selon une enquête de Strategic Research. Il est donc légitime que le ROI soit le thème du premier atelier Momentum www.acceleronslefficacite.com.

Face à la mesure du ROI, quels outils sont à dispositions des marketeurs ? J’en dénombre trois types. Les outils de modélisation, les outils experts et les outils consommateurs.

Les outils de modélisation ne sont pas nouveaux. Ils sont proposés par des sociétés de conseil, des instituts d’études, des agences media et certains annonceurs ont développés leur propre modèle économétrique « maison », tels P&G ou Kellogg’s. Ces modèles consistent en des algorithmes mathématiques qui visent à chercher la corrélation entre les investissements marcoms et les ventes. Ils sont à base d’historiques de l’entreprise, intégrant parfois des données macroéconomiques ou hexogènes explicatives des variations des marchés (la météo pour les soft drinks par exemple). Le but est d’expliquer les variations et de modéliser les conséquences d’inflexions sur tel ou tel critère pour prendre des décisions tactiques. Qu’est-ce que cela donne sur les ventes si je coupe la pub de 10% ? Ces modèles sont rassurants pour les annonceurs car ils s’appuient sur des données rationnelles. Les deux soucis majeurs pour ces outils : le coût et le délai de mise en œuvre d’une part ; certaines typologies de données influentes sur le marketing ne sont pas directement prises en compte ou disponibles d’autre part. En particulier au niveau des nouvelles typologies de contact (blogs, réseaux en ligne…) et de tout ce qui a trait au bouche à oreille (experts, peer to peer, …).

Le second type d’outil, le modèle « expert », consiste à interroger des experts media, des experts marketing du secteur et des leaders d’opinion. Avec une méthodologie qui a pour but de déterminer les best practices et les tendances dans un marché, dans l’objectif de déterminer le meilleur mix multicanal. L’outil le plus connu dans le domaine est le Big Tool développé par Naked, dont l’activité est le conseil en stratégie de moyens. C’est certes un pas en avant dans la capitalisation d’expérience au service de l’optimisation des plans de communication intégrés. Toutefois la qualité de la production dépend-t-elle de la sélection des bons experts, et une fois encore, le consommateur n’est pas directement investigué.

Le troisième type d’outil consiste à mettre le consommateur au centre du processus de prise de décision de l’annonceur. Parce qu’au bout du compte c’est sur la base de la trace laissée par la somme des prises de parole de la marque que ce dernier passe à l’acte d’achat. Pour incarner cette catégorie, l’outil précurseur et leader : le Market Contact Audit (MCA®). Les qualités de cet audit m’ont amené à y consacrer le premier atelier Momentum www.acceleronslefficacite.com du 10 octobre. La présentation de l’outil est effectuée par Michel Sara, fondateur de ROI\marketing et ex-Partner pendant 5 ans d’Integration Marketing and Communications, société qui est l’inventeur et le propriétaire de MCA®. A ce jour, cet audit a été mené sur plus de 28 000 marques auprès de 770 000 consommateurs dans 60 pays, pour le compte des plus grands annonceurs.

Vous l’aurez compris, cet audit d’efficacité de la stratégie des moyens place le consommateur au centre de l’approche, avec une double investigation qualitative, puis quantitative. Les caractéristiques de l’étude MCA^® sont les suivantes : chaque investigation est ad-hoc par secteur d’activité ; l’audit identifie 30 à 35 points de contact influents sur l’acte d’achat, en moyenne, et les hiérarchise ; et mesure la performance de chaque marque actrice du marché sur ces différents points de contact. Ensuite des index, dans une unité de mesure comparable quelques soient les canaux, permettent de mesurer la productivité financière des dispositifs via le rapport entre performances et sommes investies. L’innovation majeure étant de pouvoir comparer le ROI de toutes les typologies de points de contact actives et influentes sur l’acte d’achat : mass media, one to one, communication point de vente, évènement & sponsoring, mais surtout indirect (prescription et bouche à oreille). Cette dernière typologie de contact étant devenue clé avec la montée en puissance d’internet et du me centric. Je vous invite à visiter le site www.r-o-i-marketing.com pour plus de détail.

Il va sans dire que l’audit MCA® nous semble stratégique pour l’annonceur qui s’interroge sur son plan de communication aujourd’hui. C’est pourquoi nous encourageons nos clients à utiliser cet outil de mesure indépendant, pour évaluer l’efficacité des dispositifs 360° que nous développons pour eux. Et procéder à des ajustements sur une base factuelle.

Mais j’ai décidé d’aller plus loin. Si le ROI est clé pour mes clients, l’efficacité des stratégies de moyens doit être le premier engagement de Momentum, en tant qu’agence de communication développant des solutions globales on & off line. C’est pourquoi j’ai décidé d’intégrer un audit MCA®, réalisé par ROI\marketing, dans la prestation agence. Momentum offrira, dans son package de services, un audit annuel MCA® à ses meilleurs clients. Les modalités de l’offre sont disponibles auprès de moi-même 0147593480 ou d’Olivier du Chayla 0147593295. N’hésitez pas à nous appeler.

Je vous donne rendez-vous pour le prochain atelier Momentum www.acceleronslefficacite.com sur le thème du Pull Marketing et qui aura lieu le vendredi 28 novembre. Vous pourrez y assister à la démonstration de l’outil Playads, un dispositif de communication opt-in sur PC et mobile à la disposition des marques, fondé sur la demande consommateur. Vous pouvez vous inscrire pour l’atelier Pull Marketing, soit en ligne ou auprès d’Olivier du Chayla.

A vous lire.

Patrick Lecercle

Trois réflexes contreproductifs, par Patrick Lecercle 16/9/08.

acceleronslefficacite — Tue, 16 Sep 2008 15:23:00 +0200

Vous avez pu découvrir mes réflexions sur les 8 règles pour accélérer l’efficacité. www.acceleronslefficacite.com est maintenant téléchargeable sur le site. Je vous propose de continuer à dialoguer sur ce thème dans les semaines à venir. Au cas où vous préféreriez échanger avec moi de vive voix, vous êtes les bienvenus aux ateliers débats que je vais animer sur chacune des règles, accompagné d’experts des différentes thématiques, tout au long de l’année. Vous pouvez vous inscrire sur le site en cliquant sur l’onglet Ateliers.

Maintenant que constate-t-on après 5 mois de ralentissement de la croissance ?

Comme j’aurais aimé me tromper le jour du printemps 2008 ! Quand l’éditorialiste de RTL annonçait une nouvelle crise de la croissance mondiale sur mon radio réveil. Ce qui m’a donné l’idée de réagir en écrivant le livre. Je voyais poindre le retour des prises de ris à l’annonce de la tempête. Et le report sine die des initiatives visant à saisir les opportunités de croissance qu’offre aux annonceurs la mutation qui touche le monde du marketing. Quand j’ai parlé en interne de mon idée de prendre la parole sur ce thème, l’accueil a été mitigé. Avec les pour qui partageaient ma vision de militer contre le repli des gaules en attente d’une hypothétique embellie. Et les contre qui craignaient que nous ne fassions que gonfler les rangs des alarmistes. Et que notre discours passe à l’as. Que l’initiative d’une prise de conscience positive accompagnée d’une mobilisation pour saisir les opportunités et innover, ne passe inaperçue.

Hélas, je ne me suis pas trompé. Ce matin mon radio réveil parlait de « lundi noir », de pire chute des bourses depuis le 11 septembre. Avec les derniers ( ?) contrecoups de la crise des subprimes. La crise est là. Plus dure que prévue pour cause d’anticipation des financiers. En particulier pour le secteur des services aux entreprises. Par conséquent plus dur pour les agences qui voient une fois de plus les vieux démons des gels de budgets communication ressurgir. Avec trois réflexes potentiellement contreproductifs que j’ai pu observer chez certains annonceurs.

Premier réflexe : temporiser. Or c’est en période de crise que le facteur temps est clé et paradoxalement les prises de décisions traînent. Pas besoin de revenir sur le rôle décisif joué par la réactivité dans le succès du time to market. Crise ou pas crise les marchés roulent toujours à 200. La concurrence se multiplie chaque jour du fait de stratégies de diversification pour chercher du revenu, ou de défense pour maintenir ses positions. La guerre des prix fait rage, soutenue par les délocalisations. Ou les déréglementations à venir dans la distribution. Et stimule un consommateur qui était déjà zappeur et volatile. Les entreprises doivent agir pour stimuler la demande et créer d’autres sources de croissance. La consommation ne s’effondre pas, elle s’adapte. Le consommateur est plus réactif que l’investisseur boursier. Il a besoin de consommer et réalloue ses dépenses. Une opportunité pour les entreprises qui savent innover. Elles doivent aussi stimuler la préférence à la marque face à la logique embellie du Hard Discount, des MDD et des Premiers prix. Or depuis la fin du printemps, en France, en Europe, aux USA, la constatation est la même. Les entreprises sont fébriles, l’enjeu les stresse et les organigrammes en cascade font le reste. Alors qu’elles devraient réagir, anticiper, elles temporisent et reportent les investissements sine die. Avec la bonne conscience d’avoir protégé le profit de l’année.

Second réflexe : mettre la pression sur l’agence. Pourtant l’entreprise a besoin de son conseil, en ces temps complexes, sur la stratégie à développer face à des objectifs qui se durcissent et qui sont parfois contradictoires. Egalement pour sa compréhension de l’environnement marcom en pleine mutation. Aussi pour la valeur des idées qu’elle crée et qui pérennisent la relation marque consommateur. Enfin pour sa réactivité à mettre à disposition une organisation souple qui réponde à la pression du facteur temps. L’annonceur n’a donc jamais eu tant besoin de son agence. Malheureusement le premier réflexe est trop souvent en faveur de la pressurisation de sa rémunération, donc de son équation économique, pour agir à court terme sur le P&L. Mettant à mal ses ressources et sa capacité d’investissement. Ou la remise en compétition, globale ou ponctuelle, entre autre, pour des motivations économiques ou politiques. Là encore l’équation économique se déséquilibre quand ses forces vives sont focalisées sur le développement, financé par les clients, dans un marché qui se dégrade quantitativement et qualitativement. Je vous renvoie à l’excellente (et courageuse) analyse de l’effet pervers des compétitions de Laurent Sacchi, directeur général communication du groupe Danone, en page 8 du numéro de Stratégies du 11 septembre sous le titre « Assez de compétitions ! ».

Troisième réflexe : reporter la mesure du ROI. L’optimisation des stratégies de moyens est devenue cruciale pour obtenir un rendement optimal en acte d’achat. Il est vrai qu’on a du mal à corréler investissements dans tel ou tel canal et effets sur les volumes. Les GRP et clicks ne mesurent pas la réception des messages. Alors que les canaux de communication se multiplient. Et que les financiers commencent à devenir nerveux sur le sujet de l’accountability du marketing. Bref tout le monde en parle… mais peu agissent. Il est intéressant de constater dans ce contexte que seulement un très petit nombre d’audits en profondeur est réalisé par les annonceurs. L’argument de l’absence d’outils fiables a fait long feu. Il en existe maintenant qui ont fait leurs preuves, que ce soit en matière d’audit d’efficacité (comme le MCA^R - Market Contact Audit dont je parle dans le livre) qu’en termes d’ outil de modélisation des plans marketing (comme Interstat). Alors qu’est-ce qui retient le bras des annonceurs ? Un coût d’étude en plus ? Mais ne faut-il pas ramener le coût de ces études à l’investissement global en budget de communication ? Moins d’un pourcent pour apprendre comment mieux dépenser les 99 autres ? Ou bien est-ce la crainte de l’ouverture de la boîte de Pandore? Mais une direction marketing n’est-elle pas légitimement dans son rôle en amenant des faits propres à optimiser les investissements, plutôt que de perpétuer la loi du jugement, mise à mal par les contextes troubles ?

La mesure du ROI est le premier sujet dont je me vous propose de débattre avec vous. En vous invitant à participer à l’atelier Momentum du vendredi 10 octobre sur la mesure du ROI, autour de la présentation de MCA^R, outil de mesure indépendant que nous recommandons à nos clients pour mesurer le ROI de leurs stratégies de moyens, présentation effectuée par Michel Sara, fondateur de ROI –Marketing.

Vous pouvez bien sûr, également, réagir en ligne en me postant vos commentaires.

A vous lire

Patrick Lecercle

EFFICACITE & CREATIVITE

acceleronslefficacite — Thu, 28 Aug 2008 13:56:00 +0200

« Si cela ne vend pas, ce n’est pas créatif⁸¹ »

David Ogilvy.

« Si ce n’est pas créatif, cela ne vendra pas⁸² ».

Chris Weil, CEO de Momentum Worldwide - mai 2008.

Huit règles pour une communication efficace par temps difficiles. Cela reviendrait-il à dire qu’il faut mettre la créativité entre parenthèses ? Pas dans mon esprit. La défense du R.O.I. n’est pas incompatible avec celle de la créativité, au contraire. Mes recommandations au service de l’efficacité consistent à exploiter les opportunités que génère le nouvel environnement marketing, faire appel à un état d’esprit pionnier et à une démarche créative, innovante, anticipative. De nouvelles solutions apparaissent dès lors qu’on recherche des points d’inflexion, des points de rencontre, des angles de conviction vis-à-vis d’un consommateur de plus en plus insaisissable. Ces idées nouvelles feront la différence, à l’inverse de la recherche du rendement par des recettes conventionnelles et standardisées, qui montrent leurs limites. Certes basiques et souvent bon marché, elles demeurent insuffisantes pour passer seules le mur de l’indifférence.

Efficacité = créativité. Efficacité ≠ solution standard.

L’agence a souvent tendance à confondre créativité et création. La création concerne l’exercice effectué par le département de l’agence du même nom pour générer l’idée de communication et la forme qu’elle revêtira dans son exécution. La créativité est une notion plus large. C’est un état d’esprit transversal qui consiste à proposer des idées innovantes et anticipatrices au client sur une base régulière, mais dans tous les compartiments du jeu. Elle vise à faire la différence sur toutes les dimensions de la palette du marketing. Autant de multiplicateurs de rendement et d’efficacité. Un annonceur peut attendre de son partenaire qu’il fasse preuve de créativité sur le long terme - vision, anticipation, conseil - aussi bien que sur le court terme - échéances, réactivité, R.O.I. -, sur le contenant - canaux de communication pertinents, innovants et les plus efficaces - comme sur le contenu - message, exécution, production.

La créativité doit évidemment s’appliquer à l’exercice de la création de l’idée. Un écran publicitaire à la télé, les promotions de sa boîte aux lettres ou un surf rapide sur Internet pourraient en faire douter. Pourtant, l’excellente création est fondamentale. Dans Pub New Deal, au chapitre des recommandations, se trouve « Réhabiliter la création ». J’écris que « la création, c’est la raison d’être de l’activité (d’une agence) (…). L’excellence créative garantit la visibilité, la mémorabilité, la capacité de conviction, donc l’efficacité (d’un message) (…). L’enjeu du métier est donc de savoir convaincre (l’annonceur) qu’une création brillante et pertinente fait vendre, et vendre plus… ». Les deux éléments clés sont là, indissociables (dans la création de l’idée). Pertinence dans la réponse tout d’abord. Excellence dans la forme, qui surprend, implique, différencie, en un mot marque pour pouvoir être suivie d’effet. La valeur créative de l’idée est le vecteur de l’efficacité, à condition qu’elle ne soit ni abdiquée, ni gratuite. Les grandes idées créatives marchent, durent et portent leurs fruits, et donc leur R.O.I., à court et à long terme.

Un exemple de Big Idea. Fin 2007, Momentum Angleterre a créé le concept « the other lunch break » (l’autre pause déjeuner) pour le pré-lancement de la Mini Clubman (le break Mini), positionnée par BMW pour son originalité comme « the other Mini » (l’autre Mini). Le constructeur souhaitait générer du buzz auprès d’une cible de précurseurs décalés, tout en gardant le véhicule et son design secrets jusqu’à sa sortie. « The other lunch break » a proposé aux Londoniens, deux fois par semaine sur une période de 5 semaines, de profiter de leur pause de déjeuner pour s’initier à des activités essentielles à leur vie, mais passablement décalées. Une dizaine d’évènements disséminés dans la capitale proposaient par exemple d’apprendre à battre un détecteur de mensonges, de répéter votre première rencontre avec vos futurs beaux parents, d’apprendre à devenir un espion… ou enseignaient le Bruce Lee pour débutant ou le moonwalking⁸³. L’opération a été relayée par un site Internet où l’on retrouvait programmes et vidéos de ces pauses déjeuners alternatives, ainsi que des films viraux humoristiques. Le tout a généré d’importantes retombées médiatiques et entretenu le suspense jusqu’à la révélation du véhicule : quelle était cette intrigante « other Mini », associée à l’opération, sans avoir jamais été montrée ?

Pourquoi réhabiliter la créativité en matière d’idée de communication ? Parce que si un annonceur n’oppose pas créativité et efficacité dans l’absolu, la pression d’une conjoncture difficile et/ou d’une nécessité court terme peuvent avoir raison du raisonnement. La créativité peut alors faire peur. Comme énoncé précédemment, le premier réflexe devrait être de s’interroger sur la pertinence de l’idée face à la problématique. Par le jugement ou par la vérification. Si cette pertinence est avérée, la logique s’inverse. C’est de ne pas opter pour une idée créative qui est dangereux. Surtout vis-à-vis d’une alternative classique qui risque de pêcher en émergence dans un contexte concurrentiel encombré et normé. C’est précisément en période difficile qu’il faut oser, que la force des idées peut « faire le trou ». À l’inverse on prend le risque de passer inaperçu. De dépenser de l’argent pour rien. Une idée créative qui gratte a du potentiel. Un annonceur expérimenté saura le déceler, émotionnellement, avec ses tripes. Son sentiment sera la surprise ou le choc. L’intuition qu’il est face à une grande idée. Une idée qui fera la différence. Puis l’analyse le rassurera sur le bien fondé de faire ce choix. Il identifiera les mécanismes qui assureront la mutation de la décharge émotionnelle en acte d’achat consommateur. Le French chic de Chablis, est une idée qui s’est imposée à l’esprit de façon évidente lors de la compétition. Son efficacité s’est confirmée par la suite.

81 “If it doesn’t sell, it isn’t creative”

82 « If it isn’t creative, it won’t sell »

83 Pas de danse où l’on glisse à reculons lancé par Michael Jackson au début des années 80.

REGLE N°8 : REPENSER LES REGLES DE FONCTIONNEMENT

acceleronslefficacite — Thu, 21 Aug 2008 10:42:00 +0200

Inertie. C’est ainsi qu’on peut caractériser le retard d’adaptation des annonceurs à la nouvelle donne de leur environnement marcom. Une étude 2006 Isobar sur 28 pays, USA compris, montrait une forte distorsion entre les investissements publicitaires par typologie de media et l’évolution (voire la révolution) dans la consommation des media. La télé, qui regroupait de 12 à 15 % de la fréquentation media selon les cibles par tranches d’âge, gardait une part d’investissement de 37 %. Les quotidiens qui ne représentaient que 2 à 5 % de la consommation media rassemblaient 30 % de la pub. Alors que le Net, qui atteignait 16 % sur les tranches d’âge de moins de 50 ans, ne se voyait allouer que 5 % des dépenses. Je laisse aux annonceurs le soin de juger si en 2008, à part un certain rattrapage pour Internet, ils ont fondamentalement changé leur allocation des investissements.

L’explication de cette inertie peut venir de la perception par les annonceurs de l’absence de mesure fiable du R.O.I. sur les stratégies de moyens. Mais la vraie raison est structurelle. Et elle se situe à deux niveaux.

Le premier est lié à la prise de décision en marketing. Une étude de 2006 a montré que la durée moyenne d’un directeur du marketing en Europe était de 21 mois. Il lui est ensuite assigné une autre mission. En temps de croissance, il faut donc marquer son passage pour préparer son nouveau job. En temps de crise, il faut éviter de se faire remarquer pour ne pas le rater. Donc pas de prise de risque et statu quo en matière de marcom. On peut aussi noter que certaines multinationales désinvestissent dans les structures marketing locales au profit de la centralisation du marketing de la marque au niveau régional, ne laissant localement que des structures juniors pour les opérations tactiques dans des cadres imposés.

Le second niveau est lié à l’organisation des départements marketing en silo, en particulier dans les grands groupes. Ce système s’est mis en place à mesure que les nouvelles disciplines marketing prenaient de l’importance dans le budget de communication global : après la publicité, la promotion, le trade marketing, le CRM, … et plus récemment le Digital. Silos dont le process de décision est vertical. Cette organisation n’est plus adaptée au nouvel environnement marketing. Qui nécessite une approche transversale des moyens. Réactivité et flexibilité sur les canaux à activer. Difficile, toutefois, de revenir en arrière. Les responsabilités ont été saucissonnées par disciplines et cloisonnées (avec suppression parfois de la tête de pont), et les départements achats ont entériné et mis en process cette organisation. Pour chaque discipline, des contrats négociés au mieux disant par secteur et des procédures de compétition systématique par projet. Dans ce contexte, quid de la cohérence entre les messages ? Quid de la capitalisation des opérations tactiques entre elles dans le temps pour la construction de la préférence de marque ? Chaque agence en compétition joue la rupture afin de se singulariser et d’emporter le marché.

« Les agences ne peuvent plus travailler comme avant, en silo » déclarait Anne-Marie Gaultier, nouvelle présidente du Club des Annonceurs et Directrice de la Communication et de la Marque Bouygues Telecom dans le magazine Stratégies du 10 avril 2008. « Les points de contact avec les consommateurs se multiplient, rendant encore plus nécessaire la cohérence du message. » Les entreprises sont à la recherche de solutions transversales afin d’optimiser la synergie de leurs prises de parole. Elles reprochent leur retard aux agences de communication en la matière, mais oublient que leurs organisations ont été calquées sur celles de leurs clients. Quand les agences réagissent, et qu’elles proposent des solutions transversales, elles se heurtent souvent au gap entre déclaration d’intention et mise en pratique chez les annonceurs. Si elles veulent rendre cette démarche possible, les entreprises doivent repenser leurs règles de fonctionnement, renouer avec le pragmatisme des PME et des distributeurs, par exemple.

L’enjeu est de casser les logiques de silos afin de redonner de la flexibilité et de la réactivité à leur dynamique marketing. Certains grands groupes précurseurs créent de nouveaux process de fonctionnement de type IMC⁷⁷ (Integrated Marketing Communication). Terminologie abritant des procédures et des responsables en charge de la mise en oeuvre d’une réflexion transversale sur le marketing de la marque et l’intégration des moyens. Une initiative louable, même si dans les faits les premières tentatives ont tendance à superposer une strate à l’organisation existante, plutôt que de fluidifier la pensée marcom et la prise de décision. Pendant que ces nouveaux systèmes se rodent et afin de réagir à l’inertie des organisations, l’annonceur peut, a minima, créer des passerelles qui permettent une approche transversale et l’abandon des logiques de chapelles. La création d’un comité d’arbitrage 360° peut apporter davantage de cohérence et de synergie dans les dispositifs multicanal. En se réunissant par exemple de façon biannuelle lors de la validation du business plan et en milieu d’exercice pour la revue des résultats à mi-année. En toute logique, c’est au directeur marketing (ou aux patrons de Business Units quand la fonction locale a été supprimée), c’est-à-dire au décideur final sur les clés de répartition des moyens, de prendre l’initiative et la tête de ce comité. À la faveur d’une vague d’audit préalable de type MCA^® sur le R.O.I. des moyens marketings du semestre, par exemple. Afin de pouvoir prendre des décisions sur des faits et faire en sorte que les différentes forces marketing de l’entreprise se mettent d’accord sur les ajustements à faire en matière d’allocation des moyens.

La rationalisation du process peut également passer par l’implication de la direction marketing dans la décision des actions de communication tactique, aux étapes clés, avec idéalement la rencontre des agences. Pourquoi permettre un accès de ces dernières aux décideurs ? Parce que les opérations tactiques engagent l’avenir de la marque quand les investissements d’image de marque sont gelés en période difficile. Derrière ces choix à court terme se profilent des enjeux à plus long terme, dont l’échange avec les partenaires conseil permettrait de mieux discerner les contours. Dans la réalité, peu de directions marketing n’ont (prennent) le temps de recevoir ce conseil. Les décisions partent dans des tuyaux internes via des interlocuteurs juniors, qui peuvent percevoir des approches transversales innovantes comme de potentielles mauvaises réponses ou des mises en danger. Les plus compétents ouvrent heureusement le débat avec leur hiérarchie.

Argent trop cher ! Autre problème récurrent. La suspicion de malhonnêteté des agences. C’est le fantôme de confortables rentabilités, plus ou moins officielles, héritées des pratiques des années 1980. La loi Sapin, la réalité économique, alliées à la pression incessante de la négociation des achats, en font un vieux souvenir. Maintenant, si on cherche un vrai levier d’optimisation des rémunérations des agences, il en existe un : rationaliser la prise de décision marketing dans les entreprises, pour éviter la perte de temps, l’effet Joule et les projets abandonnés en cours de route faute d’implication des décideurs en amont. Ce phénomène est expérimenté quasi quotidiennement par les agences, à leurs dépens. Retour d’ascenseur, leur propre contrôle de gestion, gravissant la courbe d’expérience, anticipe ce déficit de profitabilité dans la valorisation dans leurs grilles tarifaires. En effet, pour survivre, croître, investir, une agence, comme toute entreprise, doit être profitable. L’aurait-on oublié ?

Autre source de productivité : les principes de sélection des agences qui deviennent de plus en plus lourds. Onéreux pour l’annonceur… mais surtout pour les agences. Mises en compétition systématiques par projet ou discipline, procédures de référencement, nombre d’agences minimum mises dans l’appel d’offre, nombre de propositions minimum par agence, la liste est longue. Dans la plupart des cas sans aucun dédommagement (si ce n’est le droit de re-concourir). Lorsque les compétitions sont précédées d’une étape de sélection, celle-ci peut constituer une compétition en elle-même, avec une longue liste (10 à 15 agences) établie par l’agence de sélection. Cette première sélection pour un oral avec l’annonceur (5 à 7 agences) donne enfin le droit aux gagnantes de rentrer dans la compétition à 3, 4 ou 5 agences pour recommencer à zéro sur la base d’un brief. Les annonceurs investissent du temps et de l’argent dans ces process. Que dire côté agence ? Passer par des conseils en sélection est utile pour faire un tour d’horizon de l’offre d’agences souvent mal connue et être conseillé sur le bon profil de partenaire. Mais l’exercice doit rester à un niveau raisonnable d’investissement demandé aux agences. Ou bien un exercice de sélection aussi approfondi devrait se conclure par la sélection d’une seule agence qui travaillera dans des conditions normales avec un client, plutôt que d’aboutir à une nouvelle compétition de plusieurs agences. Economie de temps et d’argent pour tout le monde.

Pourquoi alléger ces procédures ? Dans un contexte baissier des revenus à client constant (récession, négociation des rémunérations, gel des investissements, …) ou de remise en compétition systématique, une agence n’a d’autre choix que de mettre la priorité sur le développement. Question de survie. Elle y investit un volume conséquent d’heures/ hommes. Multipliés par le nombre d’agences et de compétitions, ces investissements représentent annuellement des sommes colossales. Elles pèsent lourd dans l’équation économique du métier. Les contrôleurs de gestion, une fois encore, ré-imputent logiquement ces charges dans les taux horaires. L’annonceur se plaint finalement de leur prix. Le serpent se mord la queue. Une solution pourrait consister à dédommager correctement les agences qui ont chèrement gagné leur place dans la compétition⁷⁸, puisqu’il n’y aura qu’un gagnant final. Faire supporter le coût de la compétition par le prospect, plutôt qu’aux clients.

Dures sont les règles du jeu de sélection de l’annonceur qui ne veut pas se tromper de partenaire. Soit, on en comprend l’enjeu. Mais le jeu doit en valoir la chandelle. La logique de ce système de sélection est qualitative. Choisir l’agence sur la valeur des idées qu’elle présente. Synonyme de potentiel de résultats. Cette logique devrait amener à rémunérer une agence sur cette même dimension : la valeur de ses idées. Au lieu de cela, le principe de rémunération standard est le temps passé « théorique » sur un projet, payé communément au tarif des heures de ménage. Avant que l’on parle argent, la rémunération de l’agence est le plus souvent déjà « entendue » sous la forme d’une ligne budgétaire prédéterminée. Calculée sur la base d’un ratio du budget total (base obsolète du ratio de la commission media). Cette ligne n’a pas anticipé la dimension qualitative du travail demandé réellement à l’agence, ni la démarche de sélection préalable. Et il est trop tard pour revenir dessus. Mais comment évaluer ce que vaut réellement une idée ? Comment anticiper sa valeur dans un business plan a priori sans remettre en cause un process d’achat normé ISO ? Un annonceur peut rémunérer l’idée a priori, sur la base du jugement, au-delà du temps théorique passé à son élaboration. Il peut également rémunérer l’idée a posteriori. De plusieurs manières possibles : droit de suite, contrat pluriannuel et incentive⁷⁹ aux résultats.

On reconnaît une bonne idée au fait qu’elle est pérenne. Réutilisable, donc réutilisée. L’agence peut voir son idée rémunérée par un droit de suite. Lequel lui est pourtant contesté par principe. Mais qui est logique. Car tout bien considéré, pour une entreprise, rémunérer une idée qu’on continue à exploiter parce qu’elle marche, représente une économie substantielle de temps et d’argent. Plutôt que d’avoir à tout remettre à plat continuellement pour réinventer la roue. Beaucoup d’annonceurs s’insurgent devant le principe du droit de suite. Mais ils ne sont pas choqués de payer une agence sur la base d’un projet ponctuel, de la congédier, puis de réutiliser l’idée sans débourser un centime tant qu’elle génère des résultats.

Des entreprises clairvoyantes pensent qu’un partenariat sur le long terme est plus fructueux, et acceptent un contrat pluriannuel qui permet une création de valeur réciproque. Ce type de contrat reconnaît la valeur croissante du conseil, des idées, de la capacité d’anticipation de l’agence envers son client, sur le long terme. Et l’optimisation de la courbe de rentabilité du compte grâce à la durée de collaboration nécessaire à ce que les idées soient équitablement rémunérées. Out le contrat annuel avec abandon de principe des droits de ses idées à l’annonceur. Les annonceurs doivent comprendre que de telles dispositions sont contreproductives et contraires au principe de partenariat. Out le principe des mises en compétition systématiques et la collaboration uniquement sur la base de projets. In le contrat de trois ans minimum qui permet apport de conseil en continu et partenariat fructueux dans la durée, tout en pouvant s’adapter à la conjoncture du client.

La rémunération de l’idée peut enfin être jugée sur pièce. Dans l’absolu, agence et entreprise devraient poursuivre un même objectif. L’obtention de résultats exceptionnels. Il est de l’intérêt de l’annonceur de motiver l’agence à contribuer efficacement à des objectifs ambitieux, faisant cause commune avec son client, via une promesse de rémunération variable élevée. Un contrat de collaboration doit prévoir des bonus aux résultats significatifs. Atteignant au moins 20 % de la rémunération annuelle de l’agence, si des résultats exceptionnels sont au rendez-vous. Agence et annonceur doivent se mettre d’accord sur des critères mesurables et objectifs. Les résultats de vente (objectifs de volumes, parts de marché, etc.), naturellement, sont incontournables, mais on peut aller au-delà.

Chez Momentum, nous proposons à nos annonceurs que le R.O.I. de la stratégie des moyens soit quantifié par les indicateurs du MCA^®. Le MCA^® mesure, auprès des consommateurs, la part d’impact global qu’une marque génère sur son marché relativement aux marques concurrentes (sa « Brand Experience Share⁸⁰», exprimée en %), tous canaux de communication confondus. Cette part d’impact doit être rapprochée du coût total des marcoms pour mesurer l’efficience des sommes investies. Obtenir une diminution du ratio coût total des marcoms/ part d’impact revient à accroître l’efficacité des sommes investies en communication, sans fragiliser la position concurrentielle de la marque. C’est un bon indicateur de performance, indépendant et objectif, pour une agence dont le champ d’intervention est proche du 360°.

Il convient ensuite de définir des paliers de bonus qui sanctionnent des niveaux normaux et des niveaux exceptionnels de résultats. L’incentive doit bien évidemment être provisionné en début d’année dans les comptes si on veut pouvoir le verser.

Dans la même logique l’agence doit pouvoir, si elle le souhaite, s’associer à des « paris gagnants » sur les résultats de ses clients en investissant dans des entreprises à fort potentiel. Et pouvoir apporter une contribution significative à la success story. Chez Momentum, nous avons investi dans un de nos clients. Une PME au profil de croissance dynamique en proposant un système de rémunération innovant, avec prise de risque. Il est fondé sur trois principes : 1) la couverture des coûts agence par les honoraires 2) le profit obtenu par des paliers d’incentive aux résultats en transparence 3) un contrat de trois ans qui permet une perspective raisonnable de retour sur investissement progressif pour l’agence. Un système que nous réservons aux start-up et aux PME.

77 Process de décision marcom intégré

78 C’est une des recommandations du Guide de la Relation Agence/Annonceur de l’UDA/AACC.

79 Rémunération variable aux résultats

80 Brand Experience Share ^TM (BES ^TM ) : part d’expérience de marque. BES ^TM est une marque déposée par Integration Marketing and Communications Limited et est un composant du MCA^® System

REGLE N° 7 : JOUER LA MOBILITE

acceleronslefficacite — Thu, 14 Aug 2008 10:05:00 +0200

Dans Pub New Deal, je prédisais il y a un an que la nouvelle révolution serait celle du mobile. Elle se précise. Le nombre de téléphones mobiles va bientôt dépasser le nombre d’habitants par pays. Les smart phones vont faire rapidement du mobile le nouveau terminal multimédia. La tendance à la miniaturisation, qui s’est inversée pour laisser la place à l’écran maximum et à l’interface de type Iphone^®, immédiatement appropriée par des modèles concurrents, dits iphone busters, en dessine tout le potentiel. Le mobile devient le point de contact final entre marque et consommateur, qui vous accompagne partout dans votre vie et demeure toujours à portée de la main, jusqu’au lieu d’achat.

Pour quels types d’applications ? Elles sont multiples. SMS pour les instant win ou les promotions personnalisées, G Code arrivant du Japon, source d’informations sur le produit, la marque ou de coupons compensables en magasin, croisement avec les bases de données consommateurs pour des programmes de fidélisation « nomades », téléchargement de contenus de divertissements à la demande avec la technologie 3G, dans lequel on retrouve la publicité. Le gaming⁷⁴, dont les marques ont déjà investi les logiciels, fait aussi partie de cette liste d’applications, comme les créations de la technologie blue tooth pour pousser gratuitement de l’info ou des promos en linéaire. L’accès à Internet via le mobile, à des portails et des moteurs de recherche adaptés au support, amène son lot de nouvelles fonctionnalités interactives et l’utilisation de nouveaux liens sponsorisés. On attend l’UGC⁷⁵ via le mobile. Orange est par exemple en phase d’acquisition de start-up dans la création de chaînes TV individuelles via son mobile. Enfin, une nouvelle fonction de mode de paiement électronique sécurisé, en test dans l’est de la France, va faire du téléphone portable le traceur idéal de la consommation individuelle. Le succès de ces applications étant favorisé par le passage progressif de la simple fonction téléphonique au second plan.

Cette liste des applications marketing du mobile est impressionnante, et elle n’est pas exhaustive. L’efficacité de ce support pour le marketing s’appuie sur deux arguments. Le premier est que le téléphone portable accompagne le consommateur sur le point de vente. C’est là que 80 % des décisions d’achat se prennent, alors que le ratio des investissements consentis sur le lieu de vente est dix fois moindre. C’est une occasion de donner le dernier coup de reins au plus près de l’acte d’achat. En opt in, certes, mais donc d’autant plus efficace vis-à-vis de ceux qui ont « opté » pour recevoir l’information. La seconde est que la relation entre le consommateur et son portable est particulièrement forte. Comment vous sentez-vous la journée où vous avez oublié votre mobile à la maison ? À poil ! Le fil à la patte est pleinement assumé. Mobile et Internet partagent la caractéristique commune de l’implication, de l’appropriation du message, via un outil de dialogue par définition, outil également de propagation tant la réponse est instantanée. Pour en juger, la saturation mondiale des réseaux le 1^er janvier à 0 heure. Sans oublier que les nouvelles générations font l’apprentissage de leur liberté d’adulte par le téléphone portable. Ce complice va jouer un rôle clé dans leur comportement à mesure que leur consommation croît avec leur pouvoir d’achat.

Oublier le mobile dans les stratégies de moyens est une impasse qui peut rapidement s’avérer chère en conséquences. Mais au-delà du simple (mais nécessaire) relais point de vente final, le mobile, tout comme l’évènementiel, peut articuler un plan de communication 360°. Pour exemple l’opération Soundwave développée pendant la saison été 2007 par Momentum en Grèce pour Coca-Cola, en promotion et évènementiel, avec son partenaire Upstream pour la partie digital mobile. Coke y occupe le territoire de la musique et de la promotion des jeunes talents. Soundwave comportait deux volets. D’une part, l’organisation sur trois mois d’une série de 5 concerts live destinés à sélectionner les meilleurs jeunes groupes locaux, avec relais media. De l’autre, une promotion on & off line. Une expérience virtuelle d’accession à la célébrité via son mobile. Des codes on pack donnaient des crédits de « fans ». Dont le montant était dévoilé par envoi du code par SMS ou en accédant à un portail Wap dédié. Ces crédits de « fans » donnaient accès à des tirages au sort de dotations, gravissant des étapes. Les étapes d’une sorte d’ascension virtuelle vers la célébrité dans l’univers de la musique : du talent inconnu au disque d’or, en passant par la constitution du groupe, l’enregistrement du CD, du vidéo-clip et les premiers concerts, etc. Un dialogue via SMS avec la marque permettait de préciser les centres d’intérêt de l’individu. Il amenait à une personnalisation des messages et à des dotations à valeur et à affinité croissantes (sonneries de téléphone, morceaux de musique, vidéos, jeux Java, économiseurs d’écrans, Ipod^®,…). Que l’on pouvait également partager avec ses pairs. Les caractéristiques du mobile permettant des dotations à la semaine, journalières et mêmes horaires, via SMS du type « Envoyez dans l’heure le code que vous trouverez sur les packs de Coca et recevez des crédits de fans ». Avec des réponses du type « Avec 1 000 fans, vous accédez à votre premier concert privé. Coca Cola soutient les jeunes artistes et vous propose avec votre prochain code 100 fans de plus dans votre fan club ! Bonne chance. » Le mobile a permis une fréquence de contacts dépassant la dizaine d’échanges entre marque et consommateur, et a activé une fréquence d’achat régulière pour l’obtention de codes, permettant de soutenir la progression des volumes de vente pendant toute la période de l’opération.

74 Phénomène des jeux vidéo

75 User Generated Content, contenu généré par les internautes

76 Principe d’acceptation préalable sur les courriers électroniques pour la réception d’informations commerciales

REGLE N°6 : REBONDIR PHYGITAL®

acceleronslefficacite — Thu, 07 Aug 2008 17:31:00 +0200

Le Phygital^® est un concept inventé par Momentum au niveau international. Il qualifie des dispositifs de communication intégrés on & off line permettant l’interaction entre l’expérience de marque « Physique » (relation au produit, à la marque, à travers la communication traditionnelle ou via la distribution) et « Digitale » (Internet, sites de marque, communautés, blogs, forums).

Comment décrire une expérience Phygital^® ? Prenons l’exemple de deux produits.

La Nike + est une chaussure de running qui contient une puce et un GPS reliés à un Apple^® Ipod. Lorsque vous courrez au rythme de vos chansons préférées, la puce enregistre les données de votre course et les transmet à votre baladeur. Arrivé chez vous, vous connectez l’Ipod à votre PC et vous obtenez le profil de votre course. Puis vous pouvez aller voir en ligne votre progression, analyser l’historique de vos performances, les comparer à des milliers d’autres coureurs, les rejoindre dans des communautés de niveaux, virtuellement ou physiquement, vous faire des programmes d’entraînement, vous fixer des défis… voire allier l’utile à l’agréable en valorisant vos défis réussis par des dons à des oeuvres caritatives. Dans le même esprit, la Wii de Nintendo, lancée en 2006 est n°1 des ventes avec quelque 25 millions d’exemplaires dans le monde. Le joueur, sa manette à la main, est propulsé dans le coeur de l’action du jeu vidéo. Petit bijou d’électronique, elle est capable de reproduire tous les mouvements du corps humain. Procurant au joueur la sensation exceptionnelle de vivre l’action simultanément dans deux dimensions : matérielle et virtuelle.

Au-delà de ces nouveaux produits, pourquoi l’expérience Phygital^® devient-elle incontournable dans le Marketing et la Communication ? Trois raisons à cela.

Internet est devenu un mass media et un réseau de distribution florissant. Internet est un canal de communication entre marque et consommateur en plein boum au niveau des investissements. Une étude d’avril 2008 réalisée par Digitas France rapporte que 67 % des annonceurs interrogés prévoient d’accroître leurs investissements numériques en 2008 pour une moyenne qu’ils estiment de 40 % supérieure à 2007. Sans doute parce que plus d’un foyer sur deux en France est équipé de PC et surfe. Et parce que le profil des internautes a tendance à se rapprocher de plus en plus du profil général de la population. L’âge de pierre des bannières publicitaires a vécu pour laisser la place à une customisation dynamique des portails, aux sites de marque évènementiels et communautaires, au CRM⁶⁹ et surtout au modèle de la publicité des liens sponsorisés. L’internaute vit une relation passionnelle, « je t’aime, moi non plus », avec les marques sur la Toile. Basculant en un clic du désir au besoin d’information, puis au rejet pur et simple. Pour ce qui est du e-commerce, en plein boum également (16 milliards d’euros de CA en 2007, + 35 % vs 2006, 20 millions de cyberacheteurs en France), on constate une circulation naturelle et bilatérale des consommateurs entre monde « physique » et « digital ». Dans l’étude de la Fevad / Médiamétrie//NetRatings de 2007⁷⁰, 61 % des internautes déclarent avoir consulté un site de e-commerce pour préparer un achat en magasin. Réciproquement, 41 % des internautes se rendent en magasin pour « toucher » le produit afin de préparer un futur achat sur Internet.

Le comportement de l’individu sur le Net devient le comportement de l’acheteur lambda sur le point de vente. Ce qui est préoccupant pour les marques. Le Web a donné des nouveaux droits aux internautes : la considération individuelle, la réponse garantie aux questions, le « nobullshit⁷¹» et la transparence dans les réponses, un dialogue personnalisé quasi en temps réel. Le Web a également consacré la prise de mauvaises habitudes : l’impatience, l’impolitesse, la rétorsion (buzz négatif), nouveaux archétypes de l’internaute roi. Super Mario est devenu Super Wario. Cette nouvelle relation marque/consommateur, quoique récente, amène un bouleversement dans l’univers de la distribution traditionnelle, pour ce qui touche au rapport de la marque avec les consommateurs (relation one to one, services consommateurs, call centers) et à leur relation sur le terrain du point de vente. Fabricants et distributeurs ne vont pas tarder à expérimenter les conséquences des distorsions entre expérience virtuelle et retour au vécu du bon vieux monde brick & mortar… et ses dérives. Il en résulte une nécessaire anticipation dans l’alignement de l’expérience terrain sur les nouvelles normes issues de l’expérience en ligne.

Internet. Source de brouillage des images de marque. Qui n’a pas son site ? Un des enseignements de dix ans d’audit MCA^® au niveau international est l’émergence de sites de marque comme vecteurs influents auprès des consommateurs dans leur décision d’achat. Cela étant, latournée des sites fait apparaître un bilan contrasté. Les sites de marque Web 1.0 des précurseurs ont pris un coup de vieux. Nous assistons à l’arrivée massive de la seconde génération utilisant les fonctionnalités interactives du Web 2.0, sites permanents ou mini sites évènementiels à vocation communautaire. Pour les développer, les entreprises font appel à des partenaires spécialisés. Qui recommandent le top de ce qui se fait côté Internet… mais pour la frange la plus avant-gardiste de la population internaute. Le « langage » Web est décalé, avec l’inconvénient de nécessiter un « décodage » pour la masse des consommateurs qui vont maintenant s’informer sur le Net. Les agences interactives, qui développent ces messages, toutes talentueuses qu’elles soient, souffrent également d’un déficit culturel en matière de stratégie marketing, en particulier en brand equity⁷². Cette carence ne garantit pas une traduction pertinente du message de la marque dans le tuyau du Net. Il en résulte un hiatus potentiel entre l’expression de la marque dans les supports classiques et le message de marque on line. Dans Pub New Deal, je prenais l’exemple du site IDTGV en 2007, « Comment ça marche ? », informant sur les nouveaux services TGV de la SNCF. Au demeurant très réussi sur le plan créatif, je m’interrogeais alors sur la cohérence avec la personnalité de la marque TGV pour la cible utilisatrice. La fermeture prématurée du site faute de connexions suffisantes n’a pas démenti cette analyse. À l’inverse, la cohérence absolue, le copier/coller de la pub traditionnelle, n’est pas non plus un gage de contribution à l’architecture de communication globale. Où se situe le curseur ? Variable. L’expression en ligne d’une marque, si elle doit intégrer les caractéristiques propres au canal virtuel, ne doit pas pour autant balayer l’ADN de la marque. Enclin aujourd’hui à voyager de l’un à l’autre, le consommateur, s’il y est incité, doit en percevoir l’opportunité, l’utilité et le bénéfice complémentaire.

Aujourd’hui toute solution de communication doit être Phygital^®. Et s’appuyer sur la circulation naturelle du consommateur entre canal « physique » et « digital ». Et la stimuler.

Chez Momentum, nos idées de communication sont Phygital^®. Elles permettent au consommateur de vivre une double expérience de marque, entre monde « physique » et « digital ». Cette expérience va au delà de la simple déclinaison d’une campagne sur Internet. C’est un dispositif qui rebondit de l’un à l’autre. Voire même une extension dans le monde virtuel d’une expérience impossible dans le monde réel, et inversement. Deux expériences riches et complémentaires de la relation à la marque et de son bénéfice dans les deux univers. L’expérience « digitale » a pour but de créer appropriation, interaction et propagation via Internet et les nouvelles technologies. Créer le désir via l’expérience virtuelle (pull) et le propager. L’expérience « physique » permet la relation matérielle au produit et à la marque, générant à la fois expérience et réassurance « physique » dans son contexte d’utilisation et de distribution. L’achat pouvant s’effectuer ensuite soit en mode « physique », soit en mode « digital » (e-commerce).

Dans cet esprit, un exemple de dispositif Phygital^® réalisé pour Boots par Momentum en Angleterre. Une fois leur Alka Selzer acheté dans le but de gommer les excès des fêtes, il semblerait que les Britanniques rechignent à fréquenter les pharmacies au mois de janvier. Aussi Boots était-il à la recherche d’une opération de création de trafic pour le début 2007. En étudiant le comportement des consommateurs, l’agence a constaté que janvier était le mois des bonnes résolutions. Prises à l’occasion du changement d’année. Dans le domaine de la santé, quatre familles de résolution ont été identifiées : perdre du poids, arrêter de fumer, retrouver la forme et retrouver le moral. D’où l’idée du concept « change one thing ⁷³», dont le principe est de choisir une de ces bonnes résolutions et de la mettre en pratique avec Boots. La seconde constatation était que, dans la pratique, les bonnes résolutions sont vite oubliées parce qu’elles ne font pas bon ménage avec les contraintes de la vie de chacun et que les individus ont besoin d’être soutenus dans leurs efforts. Une opportunité pour Boots d’apporter un accompagnement personnalisé. Pour y répondre, Momentum a mis en oeuvre un dispositif Phygital^® en pharmacies et sur le Web.

À l’entrée des 1 475 pharmacies Boots, un présentoir « change one thing » a été mis en place. Il comportait un dépliant conseil sur chacune des quatre familles de résolution. Un code couleurs en rayon mettait en avant les médicaments ou compléments alimentaires contributifs au résultat de la résolution en question. Take one sur le présentoir, un agenda de poche permettait de construire son programme personnalisé en s’appuyant sur les conseils des dépliants.

Sur chaque matériel de communication, un renvoi à un mini site évènementiel, changeonething.uk, où des conseillers en ligne aidaient chaque consommateur à élaborer son programme personnalisé. Ce programme pouvait être enregistré en ligne et faire l’objet de rappels via SMS ou de la part de ses propres pairs. L’enregistrement de son programme déclenchait logiquement des promotions en ligne customisées sur des produits Boots. La notoriété de programme « change one thing » Phygital^® a été appuyée par une campagne TV et radio (BBH). Cet exemple de dispositif Phygital^® qui rebondit entre terrain et Internet a donné des résultats impressionnants. Une augmentation du CA de Boots de plus de 5 % à période comparable. Plus de 400 000 agendas distribués en pharmacie. Une notoriété de l’opération mesurée sur plus d’un client sur deux en sortie de caisse. Côté Internet, 210 000 visiteurs uniques en un mois, 76 % de visites supplémentaires sur le site de marque Boots sur la période, 26 000 programmes individuels enregistrés. 52 % des inscrits ont opté pour un rappel SMS et quelque 10 000 inscrits l’ont recommandé à un ami.

En février 2008, Momentum New York a organisé « l’American Express Fashion Week » à l’occasion de la traditionnelle New York Fashion Week, le lancement des nouvelles collections de mode. Un dispositif Phygital^® alliant un événement VIP sur une sélection de porteurs de carte Amex et la création d’une chaîne de télévision dédiée à l’évènement et diffusée sur le site Internet www.americanexpress.com/style. Le dispositif évènementiel comportait 3 volets : l’American Express Skybox, un espace de verre de type lounge VIP suspendu au dessus du podium où ont été invités 400 porteurs de cartes « VVIP » ; le « Card Member Only Fashion » Show, un défilé privé de la collection de Peter Som sur invitation ; des By Invitation Only^® Experiences, invitations payantes à des journées de collection dont les fonds ont été reversés à la Fondation Vogue Fashion pour la promotion des jeunes couturiers. Côté « Network », 12 caméras filmaient chaque défilé, et la retransmission live en ligne était complétée de billets de tendances et d’interviews de couturiers. Avec pour résultat d’importantes retombées media, une mission remplie quant à la féminisation de l’image de la carte American Express et, pour l’entreprise, la création de nouveaux partenariats dans un univers où elle n’était pas présente.

69 Consumer Relationship Marketing, marketing de la relation consommateur

70 Source : Baromètre annuel des comportements d’achats «multicanaux» des internautes

Fevad et Médiamétrie//NetRatings

71 Parler vrai

72 Positionnement et personnalité de marque

73 Changez une seule chose

REGLE N°5 : OSER L’EXPERIENTIEL

acceleronslefficacite — Thu, 31 Jul 2008 10:14:00 +0200

En période difficile, la priorité de l’entreprise est de garantir l’efficacité des initiatives de communication. Le réflexe premier va donc vers des techniques de communication court terme, des recettes éprouvées, comme les opérations de promotion et les actions de trade marketing.Ce réflexe peut avoir deux inconvénients majeurs s’il s’avère être l’unique levier de communication. Le premier est de suivre le réflexe général des opérateurs de la catégorie. Les saisonnalités propices à ce type d’action étant identifiées par tous, les investissements des marques peuvent se neutraliser en jouant sur les mêmes leviers, avec les mêmes messages, au même moment, sur les mêmes consommateurs, dans les mêmes magasins. Le second est d’entrer dans une spirale de surenchère au plus offrant sur laquelle le consommateur va surfer à son avantage. Ce jeu est fortement préjudiciable aux marques nationales. L’issue de la guerre des prix sera immanquablement favorable aux marques distributeurs et premiers prix, avec en héritage la chute de la perception de la valeur des marques nationales. Réagir ne signifie pas couper toute activité promotionnelle, mais opter en parallèle pour des actions de communication qui amènent à la fois une forte différenciation et efficacité en R.O.I. Et créatrices de la valeur. Un bon candidat est le marketing expérientiel.

Le marketing expérientiel, comme son nom l’indique, consiste à faire vivre aux consommateurs de la cible une expérience de marque. Dans sa forme opérationnelle, le premier niveau est constitué par l’échantillonnage, le plus souvent en magasin et par le street marketing⁶⁶, à proximité du point de vente pour créer le trafic vers le linéaire.

Le niveau de marketing expérientiel qui nous intéresse fait appel à l’évènementiel. Il consiste à faire vivre une expérience de marque unique à des consommateurs potentiellement prescripteurs. Il ne s’agit pas nécessairement de se placer en situation de consommation, mais plutôt de mise en relation de la marque et des consommateurs autour de centres d’intérêt partagés, de valeurs communes. La marque joue alors le rôle de facilitateur d’une expérience inoubliable.

L’agence Momentum de Los Angeles (PMK/HBH) a organisé un évènement exceptionnel à l’occasion du lancement du service de téléchargement musical V CAST Music pour l’opérateur américain Verizon Wireless : la reconstitution du groupe de hip hop mythique des Fugees pour un concert unique. Un concert qui a réuni plus de 10 000 fans et 150 VIP/influenceurs équipés de mobiles V CAST sur Hollywood Boulevard, condamné pour l’occasion. La promotion du concert a été faite par radio, media, on line (blogs sur la musique et les sorties) et via la distribution. L’accès au concert s’est effectué via des « tickets électroniques » envoyés par SMS/MMS ou téléchargeables sur les blogs, qui pouvaient être lus sur les mobiles aux points d’entrée. Le concert live a été exclusivement retransmis aux USA sur le site V CAST et en Webcast sur 6 radios partenaires pour les autres marchés du continent américain (3,4 millions d’auditeurs). Les retombées media ont été chiffrées à plus de 120 millions de dollars. Le concert a fait l’objet d’un clip téléchargeable sur V CAST (n°1 des téléchargements sur le site). Ce lancement de produit a battu tous les records chez Verizon. À noter que ce dispositif est également Phygital^® (nous reviendrons sur la signification de ce concept dans le chapitre suivant).

Le cas de Chablis illustre qu’un évènement ciblé peut également être efficace. Nous sommes depuis trois ans le conseil en communication du BIVB⁶⁷ pour la promotion de l’appellation Chablis à l’étranger. Le BIVB disposait de moyens limités sur trois marchés clés pour l’export : l’Angleterre, les USA et le Japon. Après investigation, le coeur de cible s’est avéré être constitué de femmes, urbaines, aisées, trend setter, associant la consommation de Chablis à un contexte haut de gamme. Plutôt que faire de la publicité coûteuse en déperdition, l’agence a préconisé de toucher cette communauté via un évènement culturel. Elle a recommandé de confier l’iconographie de la marque Chablis à la photographe Bettina Rheims, célèbre pour ses photos d’art, mais aussi pour ses photos de people, de mode ou ses photos officielles. La marque lui a donné carte blanche pour illustrer le French chic, sorte d’art de vivre raffiné et culturel « à la française », inventé pour la marque. Les 11 photographies de Bettina Rheims ont servi de contenu à une exposition itinérante. Donnée à Londres, New York et Tokyo dans divers lieux publics fréquentés (Covent Garden, Bloomingdale’s, le Marunouchi Building à Tokyo) et des lieux de restauration haut de gamme (Londres : Bluebird, Kings Road ; New York Palace Hotel, Le Métrazur Grand Central Station ; Marucube Café Ease à Tokyo). Ces expositions ont été prétexte à des conférences de la photographe, des évènements réunissant journalistes, people, consommateurs ciblés et distributeurs, avec dégustation de Chablis, of course. Les expositions ont été relayées en relations presse, sur le site Internet et via une blogueuse. Avec un grand succès en fréquentation (plus de 5 millions de passants grand public pour les 3 pays), en retombées médiatiques (plus de 110 articles et 13 millions de contacts hors Internet) et en recrutement de milliers de nouveaux adeptes aux vins de Chablis.

Souvent le réflexe des annonceurs est de nous demander combien de gens étaient présents à un tel événement pour en appréhender l’efficacité. Ce n’est pas le problème. Le succès du marketing expérientiel dépasse le nombre des invités. Son efficacité s’appuie sur quatre caractéristiques clés de la discipline :

- l’influence de l’expérientiel sur la décision d’achat. Une étude parue en 2005 dans Event Marketer Magazine⁶⁸ sur le marché américain soulignait qu’en moyenne trois individus sur quatre présents lors d’un évènement organisé par une marque étaient convertis en client : 26 % immédiatement, 24 % dans la semaine qui suit, et 25 % dans le mois.

- la puissance de l’expérientiel sur la recommandation. La même étude mettait en avant que 77 % des individus qui ont vécu une expérience de marque en parlent à leur entourage. Conversion de témoins en ambassadeurs. Puisque 50 % ont amené leur entourage à la marque après cette expérience.

- l’expérientiel s’inscrit dans une stratégie de moyens transversale. Les dispositifs évènementiels sont par définition multicanaux. Les media, Internet, le CRM, les RP, le point de vente, et le produit lui-même servent au recrutement des participants en amont. Ces mêmes canaux font office en aval de caisses de résonance à la propagation du buzz.

- Enfin l’expérientiel augmente la valeur des autres investissements marketing. Jack Morton déclare dans un article d’Event Marketing en 2007 qu’une étude IPG a montré que 70 % des participants à un évènement organisé par une marque étaient plus réceptifs au reste du marketing de la marque. 75 % ont déclaré que cela affectait positivement leur attitude vis-à-vis de la publicité de la marque.

L’efficacité est donc au rendez-vous dans deux dimensions : remplir directement et indirectement des objectifs de vente ; et créer de la valeur dans la relation marque/consommateur.

66 Animation hors du point de vente, à la rencontre du consommateur sur des lieux de forte fréquentation

67 Bureau Interprofessionnel des Vins de Bourgogne

68 2005 Event Marketer Magazine, ‘The Viral Impact of Experiential Marketing’

REGLE N°4 : FAIRE LE LIEN AVEC LES COMMUNAUTES

acceleronslefficacite — Thu, 24 Jul 2008 09:40:00 +0200

Le pull prend le pas sur le push. S’adresser individuellement à chacun de ses consommateurs est possible sur certains achats impliquants, à la valeur individuelle élevée. Mais l’équation économique ne tient pas sur les produits de masse. L’entreprise doit avoir recours à des tuyaux plus gros, dont le volume de contacts permet des économies d’échelle. Cependant, le modèle des mass media est potentiellement mis à mal sur trois dimensions.

Le ciblage issu du media planning traditionnel est obsolète. Une ado, une jeune working girl, une bourgeoise au foyer et une jeune retraitée peuvent n’avoir que peu de choses en commun, mais se retrouver scotchées devant la même Star Ac’ ou le dernier épisode de Desperate Housewives. La multiplication et la fragmentation des media, l’individualisation des comportements liée au mixage des cultures et des influences via les NTIC, et le droit à la versatilité retrouvé par le consommateur en général, rendent les outils de ciblage media (âge, CSP, etc.) inopérants à garantir l’efficacité du point de contact entre un message de marque et un acheteur potentiel. Les données de couverture et de fréquence ne garantissent pas davantage le résultat de la trace laissée dans la tête du client (voir chapitre de la règle 2 sur la mesure du R.O.I.).

Le consommateur se rebelle. De moins en moins de consommateurs se déclarent convaincus par la pub. Le baromètre Australie-Ipsos sur la publicité et les français (2007) le souligne. Si seulement un quart des français sont publiphobes, 75 % de l’échantillon grand public interrogé trouvait la pub envahissante. Pour atteindre 90 % quand les interrogés étaient des internautes, alors que 58 % la trouvaient agressive côté grand public ! Les nouvelles technologies en matière de fourniture de divertissement font les choux gras de cette tendance. DVR, TIVO, post casting, Video on demand⁵⁸, IPTV, TV on demand et autres TV Peer to Peer⁵⁹, donnent les moyens de bloquer la pub ou de la zapper. Tous les fournisseurs d’accès proposent d’origine des outils anti spam et de blocage automatique des pop up⁶⁰. Les individus veulent filtrer la pub intrusive et n’avoir accès qu’aux informations qui les intéressent (opt in, modèle Google). L’épisode récent de Beacon a montré comment Facebook a été contraint de faire marche arrière sur la vente de ses bases de données à des fins publicitaires. La sensibilité vis-à-vis de la sphère privée est croissante.

Les individus font de moins en moins confiance aux sources d’information produites par les marques. Le volet européen de l’étude Forrester 2007 souligne que la source de loin la plus fiable est l’entourage à 71 %. Un score de confiance deux fois supérieur à celui des sources suivantes, à égalité à 39 %, un article ou un reportage sur la marque, une information délivrée par le distributeur ou le site Internet de marque (pas si mal !). Les individus préfèrent faire confiance à leurs pairs. Retour à mon anecdote sur le scooter à trois roues.

La définition de mass media doit donc être repensée. Nous sommes passés d’un carrefour quantitatif d’audience au rassemblement d’individus autour d’un centre d’intérêt commun. Il ne faut plus confondre le prime time avec l’audience du Super Bowl. En ce sens, l’étude Forrester souligne que 11 % de la population européenne adulte internaute est constituée de créateurs d’UGC⁶¹. Les Français sont ceux qui passent le plus de temps sur le Web à visionner des vidéos. Daily Motion regroupe 6,7 millions de visiteurs uniques, selon Nielsen Net Ratings, et devance You Tube dans l’Hexagone (5,5 millions de visiteurs uniques). Une nouvelle forme de mass media émerge. C’est un mass media communautaire qui donne à chacun accès à un contenu d’information ciblé sur un centre d’intérêt de niche. YouTube, racheté par Google, l’a bien compris en mettant en place pour les annonceurs un système de fenêtre publicitaire flash démarrant automatiquement à la sélection d’une séquence vidéo. Ce n’est sûrement pas la meilleure méthode, car il s’agit une fois encore de pub intrusive. Mais la nouvelle dynamique de communication d’une marque doit s’inscrire dans l’interaction avec les communautés, créer des ponts pour générer de l’appropriation, du buzz⁶² ou un « mème⁶³ ». Le rôle des agences de Communication est aujourd’hui de faciliter la liaison entre les marques et les communautés de consommateurs, de passer de la transmission à la médiation, du broadcast⁶⁴ à l’influence.

Qui parle d’influence parle de blogs. Par leur fréquentation, si ce n’est par leur nombre, ils sont devenus des canaux de communication à part entière avec les communautés pour les marques. Chauffeurdebuzz est un des blogs français les plus fréquentés avec un million de connections mensuelles. C’est une sorte de magazine people en ligne qui traite des potins de la vie privée, trash de préférence, des célébrités. Ce blog est ouvert à la publicité et on y trouve des bannières classiques. Depuis décembre 2007, il est parrainé par le magazine Entrevue. Ce n’est pas un cas isolé. La web influence est un outil efficace de pénétration des communautés. Les internautes ne sont pas dupes. Une étude 2007 de Weber Shandwick montre que l’association entre blog et publicité est validée par les blogueurs à 42,5 % contre 32 % qui la rejettent. Au-delà de l’achat de bannières classiques, on paie des « blogueurs professionnels », spécialisés par domaine. À la différence du journaliste, le blogueur se fait payer pour relayer l’information à ses pairs, mais garde la liberté de la teneur du message. Gagner de l’argent n’est toutefois pas la motivation première du blogueur. Contrairement aux idées reçues, 80 % des blogueurs ont plus de 25 ans et ne le font pas par motivation économique. La même étude fait apparaître « qu’échanger et partager » vient loin devant, suivi par « se distraire et montrer son expertise ». L’alternative gratuite consiste à déposer un dossier en ligne sur un des sites que consultent les blogueurs à la recherche de sujets d’expression (comme ebuzzing.com). Payant ou pas payant, un dialogue s’instaure entre le blogueur et un web influencer qui va jouer le rôle de modérateur.

Chez Momentum, la quasi-totalité de nos recommandations ont aujourd’hui un volet web influence et nous travaillons quotidiennement pour le compte de nos clients avec un web influencer sous contrat.

À l’ère du pull roi, le dialogue marque/consommateur ne peut pas être que one to one pour d’évidentes considérations économiques. L’agrégation des attentes individuelles se fait via les communautés, en ligne mais pas seulement. Le rôle de l’agence est donc de faciliter la connexion de la marque avec ces communautés, de faciliter le dialogue et de générer l’appropriation du message de marque, synonyme de propagation. En assumant de gérer le négatif, seul garant de l’existence d’un réel dialogue. Demain, le rôle de l’agence sera de créer ces communautés et de les animer, afin de générer des expériences de marque où l’activité commerciale sera reléguée en second plan. Le principe consiste à créer un lien fort agissant sur la prescription ou la décision en situation d’achat. Le site développé sur la cible enfants par Momentum Manchester pour les barres Nestlé pour l’Europe en est une forme précurseur. www.tweebow.com est une île où les enfants (8-10 ans) peuvent jouer en ligne. Elaboré en prenant en compte les dernières tendances du gaming⁶⁵, les enfants y choisissent leur avatar, jouent et interagissent entre eux en utilisant un langage par icônes. Pour avoir accès à certains niveaux de jeux plus élaborés, ils doivent soit participer en ligne à des petits jeux éducatifs sur la nutrition, ou bien entrer des codes présents sur les étuis des barres Nestlé pour enfant. Politiquement correcte, la marque n’y est présente que par quelques affiches placées dans leur contexte réel, et une alerte toutes les 30 minutes encourage les enfants à quitter le jeu et aller faire de l’exercice. Lancé début 2008, Tweebow Island compte 29 000 inscrits, dont plusieurs milliers en France. Les enfants ont leur Second Life. La création du club des « clients ambassadeurs » pour notre distributeur présenté au chapitre précédent est un autre exemple de création de communauté pour une marque, dans le monde « physique ».

58 Enregistreurs vidéo digitaux, système de direct différé TIVO, émissions à la carte, vidéo à la demande,

TV sur standard internet, TV à la demande

59 Programmes de télévision « de pair à pair », tel Joost lancé par les fondateurs de Skype

60 Fenêtres publicitaires à ouverture automatique

61 User Generated Content : contenu généré par les internautes

62 Bruit, bouche à oreille

63 Association des mots « gène » et « mimesis » (imitation) : un mème est un élément culturel reconnaissable

répliqué et transmis par l’imitation

64 Emission de masse

65 Jeux vidéo

REGLE N°3 : PRIVILEGIER LE PULL

acceleronslefficacite — Thu, 17 Jul 2008 16:46:00 +0200

« L’essence même d’une société de consommation, c’est qu’elle donne la possibilité de choisir au consommateur », selon Patrick Cescau, CEO d’Unilever⁵¹.

La révolution technologique dans la communication est en marche. Remettant en cause le vieux modèle marketing du push⁵², fondé sur l’axe unilatéral émetteur/récepteur sur lequel l’entreprise concentre les moyens marketings dès que le ciel s’assombrit. Pour délivrer. Crise ou pas crise, Internet s’en fout. La Toile installe un nouveau paradigme marketing, autour de l’appropriation et du dialogue. Face à la perte de confiance manifeste des consommateurs envers les marques et leurs messages dominateurs, il est urgent que ces dernières réagissent en développant des stratégies marketing plus subtiles, qui impliquent activement leurs cibles.

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La situation oligopolistique des mass media des années 80, combinée à une école proctérienne à succès, ont fait penser à l’annonceur qu’il était tout puissant et qu’il pouvait négliger le ticket de retour. Avant Internet et le nouveau pouvoir du consommateur, des tentatives visionnaires avaient vu le jour à la fin des années 1980 afin de renverser la vapeur autour du reverse marketing⁵³. Cette sorte de mode marketing direct « inversé » se pratique de l’aval vers l’amont. Les consommateurs expriment de façon directe leur besoin individuel aux entreprises, lesquelles répondent ensuite à leurs attentes. Elles utilisent des bases de données pour rationaliser le processus de façon à obtenir des réponses industrialisées aux attentes individuelles, le reverse marketing devenant une technique complémentaire au marketing conventionnel. Le push marketing fait la notoriété de la proposition, déclenche le besoin, et le reverse marketing sert ensuite à préciser la demande du consommateur. Cette belle idée pourrait revenir au goût du jour. Joël de Rosnay, auteur de la Révolte du Pronetariat (Fayard, 2006) émet une hypothèse en la matière. Le développement du système RSS permet une mise en relation automatique des individus, générant une « nanoéconomie » à la demande. Il autorise la satisfaction des besoins one to one par la réponse one to one. De Rosnay prédit son avènement grâce en particulier à la technologie des imprimantes 3D, qui permettront de recevoir son produit par voie digitale et de le « matérialiser » ensuite via l’imprimante. Un reverse marketing Web 2.0 où l’individu reprendra le pouvoir sur la logique du marketing de masse et de rareté. La personnalisation du produit fait son chemin dans l’habillement, dans l’automobile, dans les services, mais on n’en est pas encore là.

Avec la crise, deux logiques marketings, à la base complémentaires, s’opposent traditionnellement. Push et pull font référence à deux façons différentes de faire la promotion d’une marque ou d’un produit face à une cible. Le push marketing consiste à « pousser » le message marque ou produit sur une cible consommateur qui peut ou non en avoir connaissance. Les canaux utilisés sont principalement la publicité et la promotion. À l’inverse, dans le pull marketing, c’est le consommateur qui « tire » vers lui la marque ou le produit car il est intéressé par en savoir plus. Ce modèle nécessite toutefois de rendre la marque très visible, pour que les consommateurs fassent l’effort d’aller volontairement à sa rencontre, de l’estimer susceptible de répondre à leurs attentes.

Une telle stratégie de création de désir fait appel à la communication d’image, aux relations presse et aux techniques visant à la recommandation et au bouche à oreille. En période de croissance, disposant des moyens que celle-ci génère, les départements marketings investissent dans des campagnes d’image de marque afin de créer cette aspiration centripète à la marque. Et des Pepsi ou des Apple vous proposent par exemple d’aller à la rencontre de leurs attitudes « think different ». Les périodes de crise ne sont pas favorables aux investissements sur l’image. On revient au basique, aux bonnes vieilles promos pour faire des volumes. On range les techniques d’influence au rayon ésotérisme faute de maîtriser leur logique à deux bandes et de disposer de résultats immédiatement mesurables. Ce réflexe peut s’avérer dangereux dans un contexte marché où Internet a rendu le pouvoir au consommateur. Internet a fait exploser le phénomène du buzz⁵⁴. Il y a 30 ans, en école de commerce, on enseignait déjà que le bouche à oreille était le plus efficace des marketings. Les technologies n’ont eu pour effet que de l’amplifier. Concerné, alerté, mais aussi considéré, satisfait, l’internaute transmettra de façon virale sa recommandation à ses pairs. Cette propagation est d’autant plus galopante que la crédibilité de son contenu est supérieure aux discours de mass media. Une étude Forrester de fin 2007 montre que les consommateurs font de moins en moins confiance aux messages des marques alors qu’ils plébiscitent ceux de leurs pairs. Récemment, une amie me fait part de son envie d’abandonner les transports en commun dans Paris au profit d’un scooter. Elle me fait l’article sur le modèle à trois roues MP3 de Piaggio. L’avantage des trois roues : stabilité, tenue de route, freinage, et surtout un sentiment de sécurité idéal pour une néophyte. Un inconvénient, certes : l’usure rapide des plaquettes due au poids de la double fourche avant. L’avait-elle essayé, tenait-elle ces informations du marchand de scooter, de la brochure constructeur ou du site de la marque? Que nenni. Elle ne s’était pas déplacée chez un concessionnaire mais avait forgé son opinion en ligne sur les forums d’utilisateurs en « googlant » « avantages d’un scooter à trois roues » (Selon IAB et ComScore, 86,7 % des 2,7 milliards de recherches sur les SE⁵⁵ en France au 4^ème trimestre 2007 ont été réalisées sur Google, soit 2,35 milliards, avec une moyenne de 25 millions de requêtes/jour pour Google.fr⁵⁶). L’histoire ne dit pas si Piaggio a orchestré cette superbe stratégie pull pour son MP3. Les délais de livraisons me font penser que ça va fort pour eux de toute façon. Un récent article d’avril 2008 dans le magazine Stratégies, titré « marketing assisté par consommateur », analysait les initiatives des marques qui utilisent Internet comme relais de leur stratégie pull. Elles créent des espaces pour que le consommateur exprime ses besoins et qu’elles puissent y répondre, pour que ce dialogue en ligne influence directement ou indirectement ses pairs. Le nouvel espace My Starbucks Ideas, crée en mars aux USA et présenté comme une boîte à idées, a créé une polémique. Y avait-il un objectif caché de récupération de l’influence des internautes par Starbucks ? À votre avis ? Internet est un espace libre et l’utiliser quand on est une marque nécessite d’accepter le droit de réponse. Lequel, paradoxalement, vient crédibiliser la démarche et est nécessaire à son efficacité. Être taxé de « récup’ » n’est pas lié à l’utilisation du media par une marque, mais à sa capacité à faire percevoir à l’internaute un bénéfice concret derrière son initiative au bout du compte. Cette perception déterminera sa participation active ou son rejet du projet.

Crise ou pas crise, le nouveau paradigme marketing place le consommateur de façon active dans la boucle. Les dispositifs de communication de type influence, marketing expérientiel et relations publiques doivent avant tout servir à favoriser le pull, la création du désir et de la demande, aujourd’hui moteur essentiel de l’achat, et lui donner le maximum de résonance. Preuve doit être faite qu’il y a une réponse par la marque aux attentes exprimées et majoritairement « optées »

(opt in⁵⁷), en référence à l’émergence du permission marketing, qui consiste à autoriser préalablement un émetteur avant tout envoi d’un message commercial. Les dispositifs push classiques, en particulier publicité et promotion, restent toujours utiles, en particulier pour amorcer la pompe, faire la notoriété de la marque ou du produit. Au-delà, ils devront évoluer vers un nouveau rôle, compléter des dispositifs pull qui, eux, seront les vrais moteurs de croissance. Il sera nécessaire d’affiner pour que la dimension intrusive ne se retourne pas contre la marque. Prévu à la base pour « imposer », le push va devoir évoluer vers deux missions nouvelles : rassurer et accélérer. Rassurer sur le sérieux de la réponse à la demande, d’une part. Accélérer la pénétration et faciliter l’achat, afin de garantir les volumes, d’autre part.

Nous avons appliqué chez Momentum cette stratégie à un de nos clients distributeur qui voulait relancer un de ses magasins phare. Afin de reconquérir sa clientèle, l’enseigne a fait évoluer son commerce sur la base de la réponse aux attentes consommateurs recueillies via des réunions de groupes de clients. Capitalisant sur cette démarche pull, nous avons constitué un dispositif de communication à base de clients ambassadeurs.

Nous leur faisons expérimenter les nouveaux espaces commerçants à travers des ateliers découvertes et créons ensuite un dispositif d’amplification du buzz, via un site Internet dédié à la fois à la présentation des nouveaux espaces marchands et à l’échange avec la communauté des ambassadeurs via blogs et forums. En parallèle, on trouve un dispositif push traditionnel, mais allégé pour la circonstance, utilisant les techniques promotionnelles classiques. Il véhicule également un discours de preuves, recrute les nouveaux ambassadeurs. Un dispositif pull & push complémentaire, travaillant par rebond et sédimentation.

50 Pull : modèle marketing fondé sur la demande consommateur

51 Conférence UDA/FMA (Fédération Mondiale des Annonceurs) à Paris en mai 2006

52 Modèle marketing fondé sur l’offre et la promotion de masse

53 Marketing inversé

54 Bruit, bouche à oreille

55 Search Engine, moteur de recherche

56 Source conférence Google

57 Principe d’acceptation préalable sur les courriers électroniques pour la réception d’informations commerciales

REGLE N°2 : MESURER LE R.O.I.

acceleronslefficacite — Thu, 10 Jul 2008 22:42:00 +0200

Les départements marketing sont sous pression. Le marketing est plus que jamais soumis à l’obligation de résultat. Pourtant jamais les annonceurs ne se sont sentis aussi dépourvus dans la mesure du R.O.I. de leur marketing.

« Get serious about accountability³⁹ ». C’est sous ce titre que la revue américaine Advertising Age présentait une des tendances de fond de 2008 dans son dossier de janvier. Elle faisait référence à un rapport de l’ANA (équivalent US de notre UDA⁴⁰) de fin 2007. « Malgré d’énormes efforts consentis, 42 % des décideurs marketing sont insatisfaits des outils de mesure du R.O.I. marketing à leur disposition. Dans environ la moitié des entreprises, les départements Marketing et Finance ne s’entendent pas sur comment mesurer la contribution du marketing et n’ont aucun outil de mesure en commun. C’est assez ! Face à l’importance critique que revêt l’accountability⁴¹, les entreprises vont recruter un « tsar », un Chief Accountability Officer, afin qu’il mette en oeuvre une démarche inter services cohérente et disciplinée sur la mesure de la contribution du marketing et de sa productivité. »

Pourquoi les clients sont-ils insatisfaits ? Tout d’abord parce qu’ils disposent d’outils de mesure limités à chacun de leurs silos. Ils comptabilisent les GRP d’une pub, ou bien le nombre de clics sur le site Internet, ou encore le taux de retour du mailing, etc. Toutes les grandes familles de canaux de communication ne sont pas couvertes. Comment évaluer l’efficacité d’un investissement de mécénat ou de sponsoring ? Le R.O.I. des vitrines d’agences commerciales ou des PLV ? Or les tuyaux se multiplient avec la fragmentation des media et le développement des NTIC⁴².

La seconde source d’insatisfaction est sur la mesure elle-même. La plupart des outils de validation du R.O.I. concernent des performances d’émission, comme les GRP⁴³, SOV⁴⁴, taux de couverture, fréquence, coût pour mille, etc., en media par exemple. Ces outils sont fondés sur les investissements face à ceux des concurrents, et non sur les performances en réception par la cible, la trace réelle laissée dans la tête des consommateurs. Quel intérêt de n’avoir que la performance théorique côté émetteur ? Comme si la précision du ciblage allait de soi. Comme si chaque message émis signifiait un message reçu. Comme si tous les messages étaient égaux devant le consommateur. Internet se présente comme un media mesurable. Certes, il donne des scores de taux de clic, de pages vues, de visiteurs uniques, mais qui ne signifient pas l’acquisition du message. Ni ne mesurent l’influence sur l’achat, hors identification de la conversion via un site marchand. Les liens sponsorisés argumentent sur le R.O.I. de leur modèle SEM⁴⁵. La recherche d’information est certes volontaire de la part de l’internaute mais ne garantit pas le rendement du contact. Le marketing direct mesure ses taux de retours. Retours qui rapprochent de l’achat. Mais la grande majorité des prétendus indicateurs de R.O.I. en restent à la déclaration d’intention. Des millions d’euros sont dépensés chaque année par les annonceurs sans mesure réelle globale de leur rendement. Paradoxe alors que les temps difficiles consacrent le règne de l’accountability.

Or il existe un outil de mesure qui satisfait ces deux exigences. Il mesure l’efficacité de l’ensemble des canaux activés par une marque pour influencer sa cible consommateurs vers l’achat de sa marque. Il évalue le message tel qu’il est reçu par le consommateur, et pas seulement son émission. C’est le Market ContactAudit®⁴⁶ (MCA®). Plus de 1500 audits conduits en dix ans couvrant 28 000 marques dans 65 pays ont validé la performance du modèle et en ont fait l’outil leader mondial dans la mesure de l’efficacité des stratégies des moyens. La mesure est sectorielle, menée sur une catégorie et sur un pays. Le MCA^® met le client au coeur de l’analyse. Il mesure l’importance relative des points de contact avec la marque qui ont influé sur sa décision d’achat, ainsi que la trace mentale laissée par les marques en présence sur ces points de contact.

L’outil comporte une phase qualitative où vont être déterminés 30 à 35 points de contact influents entre marque et consommateurs. Ils appartiennent à cinq grandes familles : mass media, point de vente, one to one, évènementiel/sponsoring, et indirect. Indirect regroupe tous les points de contact liés à la prescription : professionnels, entourage, pairs, famille,… une dimension qui n’est mesurée par aucune autre étude. C’est pourtant un vecteur dominant de l’ère Internet. La phase quantitative va permettre ensuite de hiérarchiser les différents points de contact et de mesurer l’impact de chaque marque sur chacun d’eux. Mise en rapport avec les coûts engagés (par canal), cette mesure d’impact permet de délivrer un ratio d’efficacité coût/impact par canal comparable entre les différents canaux utilisés. Le MCA^® est le premier outil permettant de comparer la performance d’un fi lm télé, d’une opération promo, d’une PLV et du conseil de votre beau-frère. Cette unité de mesure commune permet de tout additionner. On peut aussi connaître l’impact global de la marque sur son secteur (sa part d’« expérience » auprès des consommateurs) et la mettre en regard du coût global des actions de communications (plus de détails sur www.r-o-i-marketing.com).

Beaucoup d’annonceurs ne connaissent pas encore cet outil. Ils ne peuvent donc pas mesurer l’efficacité de leurs plans de communication. Devant ce constat, agences et groupes de communication ne se montrent pas plus responsables. La plupart continuent à recommander des dépenses de communication sur l’unique base du jus de cerveau d’esprits brillants mis autour d’une table. À leur décharge, par ces temps de crise, le problème d’une entité, quelle que soit sa spécialité, consiste à faire dépenser chez elle (plutôt que chez le voisin) l’argent par son client. Elle aussi doit réaliser ses objectifs de revenus dans le contexte de son propre modèle économique presse-citron. Sa préoccupation première n’est pas forcément la plus pertinente des solutions, mais de s’assurer d’avoir le business. La difficulté, pour un annonceur à la recherche d’une réponse transversale, est donc d’obtenir une réponse media neutre quand il s’adresse à des prestataires séparés ou même à un groupe de communication. Dès lors que des P&L⁴⁷ individuels et la pression verticale des silos favorisent la concurrence vis-à vis du partenariat.

Afin de présenter une attractivité commerciale renouvelée face à cette problématique, les groupes de communication travaillent à des architectures ouvertes plus synergiques. Mais rares sont ceux qui s’attaquent aux deux problématiques fondamentales que rencontre l’annonceur auquel ses financiers demandent des comptes : 1) le conseil en amont sur la stratégie des moyens 2) la mesure en aval du R.O.I. de la stratégie des moyens.

Le minimum minimorum pour une agence qui s’annonce 360° - ce que revendique la quasi totalité des agences aujourd’hui - serait de prouver qu’elle est en mesure d’apporter à ses clients un conseil professionnel sur ses stratégies d’investissements multicanal. Les rares channel planning⁴⁸ revendiqués sont souvent la réintroduction dans l’agence du bon vieux media planning, abandonné à la fi n des années 80 par les agences de pub aux centrales media. Ce neo-media planning est agrémenté d’une promesse de conseil sur le hors media qui reste à prouver. Cette fonction est occupée souvent par d’anciens personnels des mêmes centrales d’achat d’espace, « libérés » par les rationalisations successives.

Devant ce no man’s land, des esprits malins ont opportunément créé des sociétés de conseil en stratégie des moyens, pour faire l’interface entre les annonceurs et les agences existantes, mais aussi exploiter le créneau issu de la demande client insatisfaite. Elles sont pour la plupart constituées d’ex-personnels d’agence media. D’où tirent-ils cette nouvelle compétence stratégique multicanal, cette compréhension des nouveaux vecteurs d’influence sur les consommateurs ? Sauf à disposer de compétences spécifiques et d’outils de mesure fiables en la matière.

Chez Momentum, nous avons mis le R.O.I. au centre de notre prestation d’agence en amont et en aval.

En amont, nous avons mis en place pour nos clients un conseil en channel planning. Il est assuré par un consultant indépendant qui a réalisé 60 audits d’efficacité de stratégies des moyens en France et en Europe ces cinq dernières années, sur tous les secteurs d’activité, et continue à effectuer des audits indépendants en parallèle de sa mission à l’agence.

Un gage de performance pour le conseil sur la meilleure allocation des investissements multicanal et d’indépendance dans les recommandations de canaux.

En aval, nous recommandons à nos annonceurs de mesurer le R.O.I. de nos stratégies de moyens. On ne peut se revendiquer partenaire en communication, transversal qui plus est, et ne pas assumer d’être accountable⁴⁹sur le résultat de ses recommandations.

L’intuition et le talent sont une chose. Ils ne dédouanent pas de l’obligation de rendre des comptes sur les résultats. D’être jugés sur des faits. La plupart des agences refusent cette façon de voir. Nous pensons chez Momentum, au contraire, qu’elle est intrinsèque du métier et améliore nos recommandations multicanal pour nos clients à l’aune de leur R.O.I. Momentum propose donc à ses clients d’effectuer deux mesures d’audit de stratégies des moyens avec l’outil MCA^® présenté plus avant. L’audit est mené par un partenaire indépendant, ROI/Marketing. Il comporte deux mesures avec deux approches possibles. Soit une mesure d’audit T0 pour développer une recommandation sur la base des faits constatés, suivie d’une mesure de performance en T+ 1. Soit de démarrer par une mesure d’audit en T+ 1, une fois le premier dispositif de communication mis en place, suivie d’une seconde en T+ 2, une fois les ajustements issus des enseignements de l’audit T+ 1 mis en œuvre. Nous proposons également une part variable aux résultats de R.O.I. dans nos systèmes de rémunération (voir règle 8).

38 Return On Investment, retour sur investissement

39 Prenons des mesures pour demander des comptes au marketing

40 Union Des Annonceurs

41 Littéralement : responsabilité, le fait de pouvoir rendre des comptes

42 Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

43 Growth Rating Point, mesure de pénétration théorique sur la cible de communication

44 Share Of Voice, Part de Voix

45 Search Engine Marketing, marketing des moteurs de recherche

46 Le MCA® est une méthodologie inventée, opérée et appartenant à la société Integration Marketing and Communications Limited

47 Compte Pertes et Profits, Compte d’exploitation

48 Conseil stratégique sur les canaux de communication

49 Redevable

50 Modèle marketing fondé sur la demande consommateur

REGLE N°1 : INVESTIR ET INVESTIGUER

acceleronslefficacite — Thu, 03 Jul 2008 12:04:00 +0200

Nos gouvernants nous annoncent la fin de l’épisode récession. Lequel risque de s’en aller d’ici quelques mois pour se rappeler de nouveau à notre bon souvenir. Au diable les augures. Si elles veulent croître dans cet environnement difficile à répétition, les entreprises doivent changer de braquet. Passer d’un marketing réactif à un marketing proactif.

Procter & Gamble, Kellogg’s, Coca Cola, l’Oréal sont des exemples d’entreprises qui investissent massivement dans le marketing. Les ratios de leurs dépenses marketing peuvent atteindre 15 à 20 % de leurs chiffres d’affaires. Malgré l’énorme investissement consenti, ces sociétés ne tiennent pas réellement compte de l’environnement économique. D’abord parce que leur culture de développement est calée sur l’école américaine, où le marché répond aux investissements (dans un contexte économique plus tranché, il est vrai). Ensuite parce que ce modèle est linéaire et qu’il s’inscrit dans des plans à trois à cinq ans. Inversement, la plupart des autres entreprises ont le radar bloqué sur l’alerte financière du jour et coupent les investissements marketing au moindre signe de risque sur le chiffre de profit annoncé.

À l’heure des bilans, on constate chez les premières une meilleure résistance à la concurrence, particulièrement face aux marques de distributeurs et premiers prix dans les périodes atones, et une prise de distance par rapport à leurs concurrents directs. Leurs marques font également la différence lors de la reprise. Leur stratégie de soutien constant, se jouant des embellies et des récessions, est une source de croissance à long terme. Les Leclerc, SFR, Peugeot, Citröen, Orange, Carrefour, Nestlé, SNCF, Procter & Gamble se retrouvent régulièrement dans le Top 15 des annonceurs français et au hit parade des progressions de CA. Les secondes souffrent à moyen terme, une fois l’effet d’inertie neutralisé. Elles cèdent rapidement à la rationalisation des investissements sur les core business²⁹, revendent des marques devenues non stratégiques, par appartements. C’est une autre façon de présenter un beau bilan.

À quoi sert cette constance dans l’investissement marketing ? À nourrir le lien entre la marque et les consommateurs, le bénéfice émotionnel que les acheteurs perçoivent quand ils se l’approprient. Ce n’est pas un hasard si ces marques chargent souvent un prix premium que leurs acheteurs ne rechignent pas à payer. Ce lien est inestimable. L’étude Brandz, développée par WPP au début des années 2000, sur le modèle Brand Pyramid de l’institut d’études Millward Brown, le démontre.

Cette étude quantitative mesure la capacité d’une marque à créer l’attachement du consommateur en calculant le taux de déperdition des « clients » à mesure qu’on monte une pyramide qui va de la familiarité aux bénéfices perçus. En haut de la pyramide se retrouvent les aficionados.

Non seulement ce sont des acheteurs fidèles, et particulièrement lucratifs. Leur « part de portefeuille » (Share of Wallet) pour la marque est deux à trois fois supérieure à sa part de marché. Ce sont surtout des prescripteurs de la marque dans leur réseau personnel, des ambassadeurs proches du prosélytisme. Nous reviendrons un peu plus loin sur le rôle clé du bouche à oreille dans notre environnement marketing en mutation. Les marques des entreprises citées plus haut dans ce chapitre ont des scores d’attachement impressionnants dans l’étude Brandz. Le modèle les qualifie de marques « olympiques » de par leur capacité à générer de la croissance. Millward Brown, qui a étudié plusieurs centaines de marques sur le marché américain sur cinq ans, a observé que celles disposant d’une dynamique d’attachement forte avaient dans la moitié des cas gagné des parts de marché. Un fort attachement à la marque bénéficie donc, selon le modèle, directement à la croissance.

Comment font ces marques pour nourrir ce fameux lien ? Elles ne cessent de suivre l’évolution de leurs consommateurs pour identifier les insights³⁰et comprendre ainsi l’attitude et le comportement des consommateurs sur leur marché. Leur évolution est traquée par des sondages réguliers. Le cabinet de conseil Mercer, dans sa revue The Upside³¹, sous le titre « Comment limiter les risques de votre activité et tourner les contraintes en opportunités », en mai 2007, défend le principe deréduire les risques liés aux consommateurs par une analyse continue de leurs attentes et de leurs besoins. « Les consommateurs sont des êtres humains – imprévisibles, irrationnels, émotionnels, curieux et fortement tentés par le changement (…). Ils se métamorphosent « d’acheteurs de produit » en « acheteurs de valeur » en « acheteurs de prix » et vice versa. Leurs priorités passent de la « qualité » au « prix », de la « résolution d’un problème » au « style » ou à la « marque » (…). Plus ils sont informés, plus ils sont exigeants ». Il est donc important de les scruter régulièrement afin de leur apporter des réponses stimulantes sur le fond et efficaces tactiquement, au service de la croissance. Et de conclure : « le risque est juste un substitut onéreux à l’information ».

Prenons l’exemple de la stratégie marketing de la marque Special K de 2000 à 2007. Marque que je connais bien pour en avoir été le conseil en communication chez JWT jusqu’en 2006 (Phénix UDA et Effie 2005).

Kellogg’s a tout d’abord identifié que ses clientes voulaient maigrir mais ne feraient plus de compromis entre minceur et plaisir. Pour y répondre, Special K a mis en place une double stratégie visant à démontrer l’efficacité de ses céréales minceurs (reason to believe³²: le petit déjeuner 0 % de matière grasse et des tests cliniques d’efficacité), tout en répondant aux attentes gustatives. Elle a lancé des recettes gourmandes aux fruits et au chocolat pour les satisfaire. En sept ans, c’est plus d’une nouvelle variété par an de céréales Special K qui a été mise sur le marché et une dizaine de barres céréalières. Certaines variétés comme le chocolat noir se sont hissées dès leur lancement en tête des ventes toutes céréales confondues, enfants compris.

Kellogg’s a étudié également la psychologie des consommatrices qui font des régimes et constaté un taux d’abandon important, ainsi qu’un fort besoin d’accompagnement. Special K a donc été repositionnée pour y répondre. Les consommatrices avaient de la marque une perception quasi clinique en 2000. Pour continuer à se développer, Special K se devait de devenir plus proche de ses consommatrices et plus complice.

Ce qu’elle a fait à travers une communication d’image de marque connivente (la saga de Marie et de son mari jaloux) et la création d’un site où des coachs accompagnent en ligne de façon ludique les consommatrices dans leurs efforts pour perdre du poids (K Agency).

Dans ce domaine, Special K a joué les précurseurs. L’analyse des profils de clientes a permis d’identifier deux typologies de clientes Special K, avec un fort potentiel de croissance sur les « occasionnelles ». Des sortes de Bridget Jones de 25-35 ans, qui font le yoyo avec leur poids et se lancent dans des régimes drastiques à l’approche de l’été pour remettre leur maillot sur la plage. Des consommatrices à reconquérir chaque été, lorsqu’elles recherchent la recette miracle.

Ces recrutements one shot³³, à répétition et aux résultats court terme, auraient pu apparaître vains et décourager Kellogg’s. Au contraire, la marque y a identifié une opportunité de recruter des nouvelles consommatrices en allant à la rencontre d’une demande naturelle. Cherchant au-delà à tisser avec elles à cette occasion des liens à plus long terme. Transformer ce recrutement ponctuel en rendez-vous fidélisant. Pour ce faire, Kellogg’s a lancé en 2001 le premier « programme forme/santé » en alimentaire grand public. Appelé « Pari Minceur », ce programme a bénéficié d’un plan de communication 360° (télévision, Internet, promotion, packaging événementiel, leaflet in pack³⁴, call center, publireportages dans la presse santé) à gros investissement. L’opération visait à travailler le recrutement, mais aussi la persuasion et l’accompagnement de la consommatrice. Il a généré une part de marché record dès sa mise en oeuvre, de façon quasi instantanée. Ce record a été battu à chaque nouveau rendez-vous annuel, par effet de capitalisation. Les Paris Minceurs ont permis à la marque de passer des paliers de croissance.

Ils étaient suivis de « post-programmes » promotionnels (clip minceur, partenariat avec la gamme de cosmétiques amincissants Roc, etc.), positionnés en fi n de période promotionnelle pour compenser la baisse des volumes et fidéliser la cliente. En 2000, moins d’un paquet de céréales sur dix (en valeur) était un Special K, toutes céréales confondues (adultes, enfants). Sept ans plus tard, Special K c’est de l’ordre d’un paquet sur cinq.

Ce modèle marketing à l’efficacité spectaculaire a été ensuite copié par d’autres marques alimentaires développant une promesse santé sur d’autres segments de marché : Bio/Activia, St Hubert Cholegram et autres Fruit d’Or Proactiv. Entre 2000 et 2007, la consommation des ménages a alterné croissance molle et coups de frein. Le marché des céréales a été atone, voire baissier. Dans le même temps, Kellogg’s a doublé ses investissements sur Special K afin de stimuler la demande avec de nouvelles réponses aux attentes de ses cibles et a plus que doublé sa part de marché.

Kellogg’s n’a également pas sacrifié le court terme à la construction de sa marque Special K. Les programmes Special K « poussent autant les caisses » qu’ils construisent la fi délité à la marque. Ils renforcent la perception que Special K comprend sa consommatrice et lui apporte une réponse efficace. Un dispositif où les mécaniques de croissance court terme construisent en même temps la préférence de marque sur le long terme.

Cet exemple illustre que, quelque soit la situation du marché, un annonceur doit puiser dans la recherche consommateurs régulière les leviers de la croissance. Confronté à des choix tactiques lourds de conséquence, il est en droit d’attendre de son agence de communication une prestation d’analyse et de conseil stratégique et une méthodologie de travail structurée. Au-delà de son savoir faire technique. Pour répondre à ce besoin, nous avons mis en oeuvre chez Momentum une réponse à deux niveaux :

- le conseil stratégique aux annonceurs. Par la compréhension de leurs enjeux. Business tout d’abord. Mais aussi à travers la recherche d’insights³⁵, effectuée par notre département planning stratégique, dans 4 registres clés :

1) insights consommateurs : comment ils se comportent et pourquoi ils le font. Dans un contexte d’évolution rapide lié aux NTIC³⁶. Nous disposons d’outils d’analyse tels que la Media-Ethnologie (étude des contenus de 150 magazines par an), l’Observatoire Momentum des Tendances, avec deux vagues annuelles, et d’une « prise directe » par l’analyse régulière des contenus de forums et des blogs. Qui donne un « instantané » de la relation marque/consommateur.

2) insights marque : quelle dynamique a la marque, quelle relation noue-t-elle avec ses consommateurs, quelle est sa puissance, sa raison d’être, et où se situe la concurrence. Afin de créer différenciation et préférence de marque via les prises de parole, même si elles sont tactiques.

3) insights culturels : quelles tendances et « mèmes³⁷» apparaissent pertinents et uniques, et peuvent éclairer la compréhension du marché.

4) insights « physique » et « digital », faisant référence à l’expérience consommateur de la marque « dans le monde réel » (relation au produit, à la marque, à travers la communication traditionnelle ou via la distribution) et dans le « monde virtuel » (Internet, sites de marque, communautés, blogs, forums). Car les consommateurs circulent aujourd’hui de l’un à l’autre de ces deux mondes naturellement, pour faire un achat. Nous reviendrons sur cette notion quand nous aborderons la règle 6 : Rebondir Phygital^®.

- Le planning modèle Momentum : un process de travail simple, concret et complet afin de ne rien laisser au hasard dans la démarche d’analyse et de développement d’idées de communication créatives et efficaces, et adaptées à la donne marketing du monde actuel. Ce modèle, décrit dans le schéma ci-dessous, comporte 5 phases : Information, Insights, Idées, Solutions et R.O.I.

29 Secteur d’activité sur laquelle la société s’est créée

30 Enseignements issus de l’observation des consommateurs

31 How to De-risk Your Buisiness and turn Threats into Opportunities – Adrian J. Slywotsky

32 Preuve/raison de croire

33 Ponctuels

34 Documentation insérée dans le paquet

35 Enseignements/faits marquants issus de l’analyse du consommateur (attitude, comportement), du marché,

du marketing, des concurrents, … dans la relation au produit ou à la marque

36 Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

37 Association des mots « gène » et « mimesis » (imitation) : un mème est un élément culturel reconnaissable répliqué et transmis par l’imitation. (http://en.wikipedia.org/wiki/meme)

The Times They Are A-Changin’

acceleronslefficacite — Fri, 27 Jun 2008 11:24:00 +0200

Les départements des entreprises sont sous pression. La crise financière et la dictature du cours de Bourse entraînent une vaste chasse au gaspi. Une croissance molle de la consommation des ménages (dans le meilleur des cas) ne nourrit pas la croissance de chiffre d’affaires. La politique est donc à la réduction des coûts. Cette course au profit aboutit à une demande de résultat immédiat. Pas le temps d’investir, il faut délivrer, compter les bœufs dès la fin de la Foire. La communication, bien sûr, n’échappe pas à la règle. Si ses résultats ne sont pas mesurables, elle devient vite injustifiée aux yeux des financiers. « Les départements marketing se sont constamment retranchés derrière un brouillard de résultats qui sont purement fondés sur des activités marketing tactiques, plutôt que sur des métriques financières solides… » Citation d’un directeur financier extraite de l’article de Jane Simms intitulé « Les marqueteurs manquent d’influence dans les conseils d’administration » paru dans Marketing Magazine¹³en janvier 2008. Avec un tel état d’esprit, les questions « Pourquoi faire ? Combien ça coûte ? Combien cela rapporte ? » harcèlent les directions marketing.

Mais pourquoi les risques sont-ils si difficiles à prendre ? Parce que les décideurs marketing ont perdu leurs repères. Parce que leur environnement ces cinq dernières années a profondément changé. Le marketing a été remis en cause à trois niveaux.

L’offre media s’est fragmentée. Les mass media sont à la peine, la consommation des chaînes hertziennes est en baisse alors que celle des chaînes thématiques, ciblées sur les centres d’intérêts variés des individus, progresse. Dans une logique parallèle, la presse quotidienne nationale, dopée en 2007 du fait de l’actualité politique, va reprendre sa baisse, alors que les quotidiens gratuits, eux, sont en progression (mais cherchent la rentabilité). La fréquentation d’Internet est devenue « un réflexe quotidien » en 2007, selon Médiamétrie. Les medias se multiplient et se segmentent pour rallier des individus qui s’éparpillent à mesure que l’audience se fragmente. Ou bien est-ce l’inverse ? La dictature du GRP¹⁴s’efface au profit de celle de la boule de cristal. C’est le fameux Spray and pray (« Pulvérisons et prions »), expression empruntée à What Sticks¹⁵, ouvrage américain de Rex Briggs et Greg Stuart paru fin 2006, qui fait référence au manque de visibilité des annonceurs vis-à-vis des résultats de la publicité. Dans les interviews menées pour mon livre Pub New Deal en 2006 et 2007, les annonceurs comparaient l’univers media à une jungle et se déclaraient désespérément à la recherche de grille de lecture.

Le pouvoir, dès lors, est à Mme Michu ! Gavée de litanies publicitaires, la ménagère de moins de cinquante ans a retourné son balai contre ses anciens maîtres. Elle en a marre des prime times¹⁶intrusifs et des paquets de dépliants dans sa boîte aux lettres. Postée devant la télé depuis sa tendre enfance, elle décode parfaitement les stratégies publicitaires. Et elle en a assez qu’on tente encore et toujours de l’attraper comme une mouche avec du vinaigre. Elle veut toujours consommer, mais pouvoir disposer. Et Internet lui a donné toute la latitude nécessaire pour le faire.

Sur la Toile, le consommateur prend sa revanche. Le numéro spécial de Times Magazine sur l’homme de l’année en décembre 2006 ne s’y est pas 11 trompé. Sa « une » représentait un écran d’ordinateur avec écrit en gros « You ». Dans le même esprit, en janvier 2007, le magazine américain Advertising Age élisait le consommateur... « Agence de l’Année ». 60,3 % des Français de plus de 11 ans, c’est-à-dire 32 millions de personnes, sont internautes en février 2008. Par ailleurs, 93,4 % des foyers internautes sont équipés en haut débit et 77,2 % des internautes ont été connectés tous les jours au dernier trimestre 2007¹⁷. L’Internet généralisé a créé le me-centric¹⁸, dans lequel le consommateur peut prendre sa revanche sur trente ans de lessives qui lavent plus blanc que blanc. Merci Coluche ! Le Web fl atte un individualisme déjà favorisé par un environnement stressant – pouvoir d’achat, travail, transports, sécurité, terrorisme, mondialisation et pollution - et une vie elle-même exigeante - famille, enfants, amis, maison - qui laisse peu de place au développement personnel. Internet s’est ainsi fait l’outil du « Moi roi ». La technologie Web 2.0 a été le déclencheur en permettant l’accès personnalisé à l’information, le dialogue et ses applications. Les blogs, dont la France est n°1 européen (13 millions de blogs dont environ 10 millions « d’actifs »), ont aujourd’hui leurs moteurs de recherche, tels que Technorati, Blogorama, etc. L’UGC¹⁹permet de partager des contenus personnels (YouTube, Dailymotion, Flickr). L’accès aux loisirs est maintenant on demand²⁰grâce au téléchargement (Canal-Play, FnacMusic, Joost, Hulu). Les offres triple-play des opérateurs téléphoniques (téléphone-Internet-télévision) renforcent le loisir à la carte. Selon Ipsos, l’offre de convergence permet avant tout « de pouvoir choisir le moment de fréquentation des différents medias » pour 78 % des interrogés²¹. Les jeux vidéo en ligne (MMORPG²²tels que World of Warcraft, Donjons et Dragons,…) détrônent les consoles et ciblent les adultes, qui se mettent en scène via leur réseau personnel (Linkedin, Myspace, Facebook). Moi, moi, moi.

Le Web est passé d’un phénomène de curiosité au statut de mass media avec quelque 18 millions de connections journalières en France en 2007. Cet avènement bouleverse un certain nombre de règles :

- la marque dominante est morte. Marque et individu sont maintenant à égalité. Le Web 1.0 consacrait quelques centaines de milliers d’émetteurs dominants, marques ou institutions véhiculant leur bonne parole sans accorder un réel droit de réponse. Le Web 2.0, en revanche, a libéré le dialogue entre site et internaute d’une part, et entre internautes d’autre part. Le système RSS²³permet de mettre tous les individus en relation automatique. Le viral règne. Un milliard d’internautes prennent aujourd’hui la parole sur le Net à égalité d’influence, marques et institutions comprises. La voix de l’anonyme Creusois est aussi crédible que la multinationale de Cincinnati. Sinon plus... Le pouvoir est à ceux qui entendent cette voix et la relaient (Peer to Peer²⁴), en un simple clic, à la vitesse de la lumière.

- le modèle traditionnel émetteur/récepteur n’a plus cours. Place au dialogue et à l’appropriation du message, avec ce que cela induit en termes de contraintes sur le contenu. Il me plaît, je le dis. Il ne me plaît pas, je me venge. C’est l’avènement du marketing participatif, où les internautes deviennent les partenaires des marques dans le développement de leur mix.

- la publicité traditionnelle n’est plus crédible. + 36 % d’investissements publicitaires sur Internet en 2007²⁵certes. + 40 % selon les tendances du premier semestre 2008. Toutefois, quand on y regarde de près, ce n’est pas l’adaptation en ligne de la pub traditionnelle en bannières qui tire la croissance de la publicité sur Internet. C’est le pay per clic²⁶, qui représente 42 % des investissements (recensés). Les mots clés qu’entrent les internautes dans les moteurs de recherche pour satisfaire leur soif d’info on demand alimentent le fameux modèle Google de liens sponsorisés. Le consommateur « opprimé » le plébiscite à coup de paires de clics, même si la compilation des interrogations sur le moteur de recherche a pour finalité la revente de son profil de consommation à des annonceurs. Voilà un subtil couplage entre SEM²⁷et media traditionnels destiné à affiner l’envoi de messages publicitaires et de promotions personnalisées. Without demand, ceux-là. L’environnement marcom²⁸est bouleversé. Est-ce une raison suffisante pour fermer les robinets ?

12 Les temps changent, chanson célèbre de Bob Dylan (1963) – The Times They Are A-Changin’ © Columbia Records / SonyBMG Inc.

13 Marketers lack infl uence in the boardroom – Marketing Magazine - 15 janvier 2008

14 Growth Rating Point, mesure de pénétration théorique sur la cible de communication

15 What Sticks: Why Most Advertising Fails and How to Guarantee Yours Succeeds, Pourquoi la plupart des publicités sont vouées à l’échec et comment garantir votre succès. Editeur Kaplan Business -septembre 2006.

16 Écrans publicitaires encombrés en entrée de soirée à la télévision

17 Source Médiamétrie - Net Ratings avril 2008.

18 Centré sur moi

19 User Generated Content : contenu généré par les internautes

20 À la demande

21 Ipsos – L’offre media s’est fragmentée - février 2008

22 Massive Multiplayer Online Role Playing Game, jeux de rôles en ligne multi-joueurs

23 Really Simple Syndication, fonction gratuite qui permet une alerte automatique lors de la mise à jour

des blogs qui vous intéressent

24 D’individu à individu, entre ses pairs

25 Source IREP - France Pub - mars 2008.

26 Paiement déclenché par le clic sur le lien

27 Search Engine Marketing : marketing des moteurs de recherche

28 Marketing et communication

Temps difficiles

acceleronslefficacite — Thu, 19 Jun 2008 15:28:00 +0200

Au secours, la récession revient ! On dirait un slogan politique des années 90. Le 21 mars 2008, c’était le jour du printemps. Mais mon radio réveil m’annonçait que le FMI avait révisé à la baisse les prévisions de la croissance mondiale pour 2008. Le journaliste parlait d’une nouvelle période de récession. N’en déplaise à « W ». Sur mon BlackBerry, Stratégies confirmait la morosité ambiante dans sa newsletter. L’enquête IREP-France Pub sur les dépenses de communication en 2007 montrait une progression décevante de 0,6 %¹en 2007 contre + 2,1 % en 2006. Une baisse des investissements dans la plupart des media traditionnels et une croissance dopée par les dépenses sur Internet (+ 32 % pour la publicité a « classique ») et le renchérissement des media.

La chute des investissements en pub est un symptôme de crise. Ce poste est exposé dès lors qu’il s’agit de protéger un objectif de profit menacé. La recette est connue : « Cut early and cut clear²». Mais ce phénomène dépasse la pub. Le marketing direct, premier moyen de communication hexagonal avec 29,8 % de parts de marché, est aussi en recul de 2,4 %. À l’inverse la promotion progresse (+ 2,1 % dont + 13,7 % pour la PLV³). Aïe. Serions-nous de retour dans la crise ? En étions-nous seulement sortis ? Y a-t-il eu une réelle reprise de l’économie française depuis Desert Storm⁴, la première guerre du Golfe ? À y regarder de plus près, l’évolution de l’économie depuis vingt ans peut faire l’effet d’un yoyo. L’ascension de la sacro-sainte société de consommation a été stoppée net au début des années 90. Où le PIB a pour la première fois reculé en 1993. Depuis, le pouvoir d’achat subit des hauts et des bas. Entre + 0,4 % et + 0,8 % les mauvaises années (en dessous de l’inflation), de + 3,0 à + 3,5 % les meilleures (source Insee). Cette variante est plus exposée que jamais, au propre comme au figuré, en ce début d’année 2008. La consommation des ménages suit les mêmes tendances et s’essouffle : sa progression est passée de+ 2,5 % en 2004 à + 1,9 % en 2006.

À l’heure où s’imprime ce livre, une polémique a éclaté autour des derniers chiffres de l’Insee qui révisent à la hausse la croissance 2007 (+ 2,2 %), la croissance de la consommation des ménages (+ 2,5 %), et celle du pouvoir d’achat (+ 2,5 %). Avec débat autour de la « jubilation » du gouvernement. Résultats positifs certes, mais au regard des + 2,60 % d’inflation en 2007, des 0,6 % de croissance au 1er trimestre 2008 et surtout du pauvre + 0,1 % de croissance de la consommation sur cette même période, peut-on à proprement parler d’embellie réelle et sérieuse ?

Dans ce contexte, les entreprises ne peuvent miser sur une forte croissance venant naturellement des marchés. Or leur marge de manœuvre s’est réduite au fi l du temps avec la mondialisation et les crises boursières à répétition, l’inflation des coûts des carburants, les conflits armés, etc. La santé de l’entreprise est désormais liée à son cours de Bourse, lui-même dépendant des annonces de résultats. Cette logique ne reconnaît que les progressions à deux chiffres. Elle tétanise l’investissement et stimule les restructurations, les fermetures d’usines sacrifiées au nom d’une rationalisation parfois douteuse. Il ne s’agit pas de regretter un quelconque âge d’or, puisque chaque époque génère ses paradoxes. Simplement, le monde de l’entreprise peut donner aujourd’hui l’impression de se mordre la queue.

Au tournant des années 2000, on a cru à une embellie avec la première bulle Internet et le mirage du retour de la croissance. Il n’y avait pas assez de start-up pour les business angels⁵désireux d’investir dans Internet, la dernière caverne d’Ali Baba. Le nouvel Eldorado était en toc, et le réveil des milieux économiques a été brutal. Qui, d’Al Qaïda ou de la bulle spéculative a tiré le premier ? Quoi qu’il en soit, la bulle a éclaté, les tours sont tombées, et les lendemains qui chantent avec elles. Sept ans se sont écoulés depuis. En avons-nous fi ni avec cette phase ?

Une deuxième guerre du Golfe bat son plein, une seconde crise boursière (subprimes) secoue les marchés, l’or noir s’envole à nouveau, et des usines ferment quotidiennement. Le pétrole se négocie bien au-delà de 100 dollars le baril, l’once d’or à mille euros et le dollar à 1,60 euro. Tout cela ne soutient pas la reprise. La seconde bulle Internet, toute dynamique qu’elle soit, n’arrive pas à elle seule à soutenir la croissance de nos pays développés. Pour les consommateurs, les eldorados de la zone BRIC⁶sont bien loin de Paris. De l’Hexagone, ils seraient plutôt perçus comme des puissances menaçantes. Et pendant ce temps, les souffrances de la Terre deviennent visibles et les émeutes de la faim se multiplient. Alors évidemment, nos petits Français ont le moral dans les chaussettes (il a atteint son plus bas niveau en avril 2008), où ils placent aussi leurs trois sous pour des jours meilleurs. Les pessimistes parlent de « stagflation ». Consommation atone et inflation dues au renchérissement des matières premières. Les lucides diront que les entreprises doivent adapter leur stratégie à des temps difficiles aujourd’hui et incertains à jamais. Faut-il sortir de la seule logique du profit par la réduction des coûts ?

La réponse est oui. Nous vivons des temps difficiles à répétition, mais ce n’est pas pour cela qu’il faut faire le gros dos. La croissance sourira aux audacieux. Mais la morosité est plus pernicieuse encore dans le monde de l’entreprise. C’est un ennemi qu’il faut repousser avant qu’il ne s’installe. L’espoir, du reste, a de solides champions. Le bilan des marchés dans le détail révèle de bonnes surprises. Les nouvelles technologies, l’informatique regorgent d’exemples de croissance à deux chiffres, mais pas seulement : le marché du café portionné (avec Nespresso + 40 % en 2007), les deux-roues (+ 16,6 % en 2006), les jeux vidéo (+ 15 % en 2007 pour le hardware), les services à la personne (+ 11 % en 2006, dont + 15 % au soutien scolaire), le bio (+ 9,5 % l’an en moyenne depuis 99). Une période de crise dégage autant d’opportunités que de freins à la croissance. Encore faut-il savoir s’adapter à son nouvel environnement pour en tirer les avantages.

C’est dans cet état d’esprit que je livre quelques réflexions sur une communication efficace en période de récession. C’est la poursuite de l’analyse réalisée à l’occasion de la rédaction de Pub New Deal⁷et d’un an de pratique de la communication transversale au sein d’une agence de Marketing Services. Cette expérience a dévoilé quelques axes de progrès au service des annonceurs. Qui ne se bornent pas à des recettes pour période de crise. Je les vois comme des règles qui s’appliquent à plus long terme, afin de tirer son épingle du jeu dans notre environnement marketing en pleine mutation.

Pourquoi une communication efficace peut-elle aider les entreprises à une nouvelle croissance ? Parce que le marketing est un formidable levier de croissance, même en période de récession. Quand tous les autres curseurs ont été mis à zéro, qu’on a rationalisé toutes les sources d’économies et de productivité dans l’entreprise, la marque reste le moteur du développement. Son marketing doit tirer avantage de son nouvel environnement. Regis McKenna déclarait dans la Harvard Business Review⁸, en juin 2002 : « Finalement, la seule façon de muscler la marque va consister, pour le marketing, à combler son retard vis-à-vis de la mutation du consommateur (…) et pour le reste de l’entreprise à accompagner le mouvement du marketing. »

Le marketing peut susciter le désir chez le consommateur, via les produits et les marques sur lesquels il travaille. Le fait que la plupart des marchés stagnent, sinon baissent en volume, ne diminue pas ce pouvoir. Au contraire, puisqu’en même temps, ces mêmes marchés montent en valeur ! Offres « Access⁹» et « Premium¹⁰» se concentrent en bobine, tirant le marché vers le haut. Le concept d’affordable luxury¹¹traduit par exemple la propension de consommateurs n’appartenant pas à des catégories socioprofessionnelles aisées à arbitrer en faveur de marques premium pour certains types de produits qui comptent à leurs yeux, pour des raisons de statut ou de bien-être. Ainsi, près d’un quart des consommatrices d’une marque de cosmétique haut de gamme proviennent de CSP « moyennes » à « moyennes inférieures ».

L’enjeu du nouveau marketing a donc évolué. Il se situe dans la manière de bien toucher le « nouveau consommateur », acheteur potentiel de valeur, pourtant plus insaisissable et rebelle que jamais. Les nouvelles technologies bouleversent sa façon d’accéder à l’information dont il a envie et lui donnent un nouveau pouvoir. Elles favorisent son égocentrisme et sa soif d’autonomie. Il se sent plus puissant, détenant des parcelles grandissantes d’un pouvoir qui était auparavant l’apanage des marques et des medias. Or ce pouvoir peut désormais être partagé par une population très large sans filtre médiatique. Le consommateur se sent plus autonome. Il peut acheter, vendre et accéder à des services de multiples façons, sans pour autant passer par des professionnels supposés plus compétents. Et, comme il est multidimensionnel, donc en apparence contradictoire, il n’a jamais été plus exigeant en termes de services vis-à-vis de ces mêmes professionnels, quand il a décidé de passer par eux. Mieux comprendre pour mieux toucher ce consommateur volontiers tyrannique est donc un enjeu stratégique. L’entreprise, et plus précisément la marque, doit s’en faire un allié plutôt qu’un ennemi, même s’il est impossible de plaire à tout le monde. Il faut principalement réussir sur les influenceurs (prescripteurs), pour entraîner ensuite le « reste de la troupe ».

1 Source IREP-France Pub - mars 2008

2 Coupez tôt et sec !

3 Publicité sur le Lieu de Vente

4 Tempête du désert

5 Investisseurs sur la nouvelle économie

6 Brésil-Russie-Inde-Chine

7 Pub New Deal ou pour un nouveau partenariat entre agences et annonceurs face à un environnement

marketing en mutation. Editions Ophrys - septembre 2007. www.pubnewdeal.com

8 Brand New Brand – Real Time. Harvard Business Review - juin 2002

9 Accessibilité premier prix

10 Haut de gamme

11 Luxe abordable